עבודה אפקטיבית של ועד מנהל עם הנהלת הארגון

מנכ"לית, האם הוועד המנהל זמין לצידך להתייעצות? חברי וועד מנהל, עד כמה אתם מרגישים שאתם יודעים לאן המנכ"לית מובילה את הארגון? אחד האתגרים שמעלים מנכ"לים ומנכ"ליות של ארגונים לשינוי חברתי נוגע לעבודה המשותפת עם הוועד המנהל. כיצד אפשר לשפר את האפקטיביות ולהרגיש שכולנו נמצאים על אותה מפת דרכים?

כדי לשרטט את המפה יצאנו למסע חקר בספרות המקצועית, המתייחסת ליחסים ולתפקידים של הוועד המנהל ולעבודה המשותפת עם מנכ"לית העמותה. בנוסף, ראיינו בעלות ובעלי תפקידים הנמצאים בלב ליבו של המסע כדי לשמוע על מתחים, אתגרים והזדמנויות.

ארבעה צירי התנהגות מרכזיים:

1. בין התערבות לאדישות
2. בין יוזמה ותכנון מוקדם לתגובה וכיבוי שריפות
3. בין מיקוד פיננסי למיקוד בתוכן
4. בין שמרנות לחדשנות

1. וועד מנהל, בין התערבות לאדישות

בציר זה נשאלת השאלה מהי מידת המעורבות הנדרשת והמיטיבה כדי לבנות שותפות אפקטיבית בין שני הצדדים?

ניתן להסתכל על הרצף בין מעורבות לאדישות דרך קצוות הציר – בצידו האחד של הציר התערבות חודרנית של הוועד, המייצר מסלול עוקף מנכ"לית ומנהל את העמותה על פי ראות עיניו. בצידו האחר של הציר, חוסר התערבות מוחלט עד כדי אדישות של הוועד המנהל, שעלולה לגרום לתחושת בדידות מצד המנכ"לית.

כך לדוגמה, יו"ר וועד שראיינו תיאר מנכ"ל עמותה הנוהג להתייעץ איתו כמעט מידי יום. הוועד קיבל את המנכ"ל בידיעה שיצטרך ליווי צמוד, והדבר נלקח בחשבון. בראיון עלה שההסתיעות האינטנסיבית של המנכ"ל בוועד נתפסת כחיובית, ושני הצדדים מרוויחים ממנה – הוועד המנהל מעורב ושולט בנעשה בארגון, ואילו המנכ"ל מקבל ייעוץ ומרגיש שאינו לבד בקבלת ההחלטות. יחד עם זאת תהינו האם לא נוצרת כאן תלות שעלולה לגרום לאיטיות וסרבול. מן הצד השני, יועצת ארגונית שדיברנו איתה תיארה סיטואציה בה הוועד המנהל אדיש לגמרי להתנהלות העמותה. הדבר הקשה על המנכ"לית לשמור על שותפויות, ופגע בהיקף גיוס המשאבים לארגון, ויותר מכל, זה השאיר את המנכ"לית בתחושה שהיא בודדה במערכה.

סוגיה זו מגלמת בתוכה את שאלת ההובלה – מי מוביל את הארגון? האם זה הוועד המנהל שתפקידו על פי חוק העמותות להתוות את האסטרטגיה הארגונית או מנכ"לית העמותה האחראית על הניהול השוטף של הארגון, הבקיעה בתוכן, בתקציבים, מכירה את הצוות ויודעת מתוקף ניסיונה לכוון את פעילות הארגון?

בתוך כך חשוב להזכיר שתפקיד הוועד המנהל הוא התנדבותי. בספרות הארגונית וועדים מנהלים נקראים "מנהיגות מתנדבת". הבעיה שפוזיציית ה"מתנדב" מבוססת על היקף הזמן הפנוי שיש לחברי הוועד להיות מעורבים. לעיתים מדובר על זמן רב ולעיתים העומס דוחק את התפקיד לתחתית סדר העדיפויות, וגורם לאדישות וחוסר תשומת לב לנעשה בארגון.

הראיונות שערכנו הבליטו את תפקידה המשמעותי של מנכ"לית העמותה בהתווית הדרך. עלה שהמנכ"לית היא זו שצריכה להתוות את הדרך לוועד המנהל. מתוקף היותה הגשר בין הוועד לצוות השכיר, ומתוקף עבודתה כאחראית על כלל התחומים בעמותה.

עוד עלה מהראיונות שגם לאופי המנכ"לים יש חלק גדול בדינאמיקה שנוצרת, ולכן כדאי לעשות תיאום הציפיות לפני הכניסה לתפקיד, ולהגדיר מה בדיוק יחסי הכוחות בין הוועד למי שמנהל את הארגון.

איך לייצר מעורבות אפקטיבית של הוועד המנהל?

תיאום ציפיות הוא קריטי. לפני שיוצאים למסע המשותף צריכה להיות שיחה פתוחה שמתארת את דרך קבלת ההחלטות בין מנכ"ל העמותה לוועד המנהל.

תיעוד. הדברים חייבים להיות כתובים! ברוב העמותות שראיינו או צפינו בהן נוצרה תחושה שהמון מידע הוא בגדר: "תורה שבעל פה" – החלטות נעשות בעל-פה ללא תיעוד, תיאום ציפיות בהתכתבויות ליליות בווטצאפ וכו'. כל אלה גורמים לדברים לקבל צורה בלתי פרומאלית אשר פוגעת ביכולת לזכור על מה שוחחו ומתי, דבר שמביא בדרך כלל מתחים בעבודה המשותפת. נהלו פרוטוקולים וחישבו איך אתם מייצרים מקום של ידע ארגוני משותף בדרייב או בכל פלטפורמה אחרת שתבחרו.

היערכות לדרכי פעולה. קיימו חשיבה מראש על מקרים ותגובות ונסו לייצר אסטרגיות לפעולה. כשיש צומת של קבלת תגובה או שינוי דרמטי בעמותה, והדרך לא ברורה, הדבר יכול לגרום למעורבות יתר או אדישות מוחלטת. אנשים אוהבים לפעול בתוך מסגרת ידועה מראש.

הבחנה בין עיקר לתפל. הגדירו באילו נושאים נדרשת קבלת החלטות משותפת ובאילו נושאים יש אוטונומיה למנכ"לית העמותה כך שהיא יכולה להוביל תהליכים ארגוניים ורק ליידע את הוועד המנהל.

2. בין יוזמה ותכנון מוקדם לבין תגובתיות וכיבוי שריפות מצד הוועד

השתתפתי בתהליך אסטרטגי בו הארגון היה צריך להחליט האם הוא סוגר פרוייקט ליבה של הארגון. החלטה מאוד לא פשוטה עמדה לפני הוועד המנהל והמנכ"לית, ונוצרה תחושה שצריך להחליט מתי ליזום שינוי או סגירה של הפרויקט כדי ליצור רלוונטיות של הארגון בזירה החברתית ולמנוע שחיקת עובדים. זוהי דילמה שעוד ארגונים שראיינו עמדו בפניה – איך מייצרים שינוי ואיך מגיבים למציאות המתדפקת על דלת הארגון.

דוגמה נוספת. סמנכ"לית בארגון חינוכי תיארה סיטואציה בה, יום לאחר הבחירות (נובמבר 2023) היא הבינה שיצטרכו לעשות "חישוב מסלול מחדש", כי ברור שבהרכב הקואליציוני הנוכחי העברת התקציבים לארגון – תופסק. הם לא חיכו למכתב משר החינוך, אלא החליטו מראש ליזום תהליך אסטרטגי ששואל, מה התפקיד של העמותה ואיך מייצרים עוד משאבים במציאות הקיימת. היכולת לזהות מראש "לאן נושבת הרוח" מנעה קבלת החלטות תחת לחץ, כשהאיום בקיצוץ תקציבי הפך למוחשי.

לעיתים יש פערים הנובעים מהיקף המידע שכל אחד חשוף אליו, מרמת החיבור לשטח והבנה מעמיקה בסוגיות התוכן של הארגון, לכן חשוב לעשות קריאה משותפת של המציאות ולדבר יחד על התסריטים השונים לגבי העתיד לבוא. תפקידה של המנכ"לית בהקשר זה הוא לספק את המידע באופן מעמיק ומפורט, בנוגע להתנהלות היומיומית של העמותה ותפקידם של חברי הוועד להיות קשובים ולשאול שאלות שיסייעו להם בהמשך בתהליך קבלת ההחלטות.

איך להישאר יוזמים ולא מגיבים?

השקיעו זמן בלהבין ולהכיר. חשוב שהוועד המנהל יכיר את התקציב ומי הם התורמים המרכזיים של העמותה, ובמקביל יכיר את הפעילות של העמותה וסוגיות הליבה. חשוב להשקיע בלמידה והתמקצעות של הוועד וחבריו. אם למשל לא יודעים לקרוא תקציב של עמותה אפשר לארגן מפגש עם רואה חשבון, לצאת לסיורים בשטח ולשלב את זה כחלק מהפעילות השוטפת של הוועד.

שאלו שאלות. בעולם משתנה כמו שלנו, העמוס במרכיבים של חוסר ודאות חשוב לזכור לקיים עצירה לשאילת שאלות, וזאת מבלי לחכות לתהליך אסטרגטגי. משיחות שעשינו עלה שישיבות הוועד המנהל יכולות להיות מאוד מפוזרות ודרך קבלת ההחלטות גורמת לאי נעימות, עד כדי לא לרצות לחזור לישיבה נוספת. במקום לייצר דיון פתוח מיידי, מומלץ שיו"ר הוועד המנהל והמנכ"לית יציגו שתיים עד שלוש חלופות שאליהן מתייחסים, כדי לקבל החלטה אם וכאשר הארגון נכנס למתכונת חירום.

3. בין ליווי פיננסי לליווי תוכני

מהראיונות שערכנו עלה כי חלק מהוועדים המנהלים תפסו את תפקידם בעיקר כפיננסי. הם התמקדו בשלושה תחומים עיקריים: אישור התקציב השנתי, קביעת מדיניות השכר בעמותה, וסיוע בגיוס משאבים. לעומתם היו כאלה שראו את תפקידם ביצירת חזון ארוך טווח – השפעה על סוגיות התוכן והליבה של הארגון.

בתוך התפקיד הפיננסי יש שאלה האם הוועד אחראי על מעקב אחרי המשאבים הקיימים או שהתפקיד שלו זה גם להשתמש בקשרים אישיים כדי להביא עוד תורמים לעמותה, להתעסק ביצירת אייטמים בתקשורת כדי לייצר עוד חיבורים ושיתופים ובכך לדאוג להגדלת המשאבים.

הספרות הארגונית מתעסקת ביתר שאת בוועדים המנהלים בארה"ב, שם אדם "קונה" את מקומו על ידי הקשרים שהוא יכול להביא למרחב הארגוני ועל ידי היכולת שלו להגדיל את המשאבים של הארגון. בישראל המצב שונה. למשל, יועצת ארגונית שראיינתי תיארה סיטואציה בעת ישיבה אסטרטגית בה עלתה הסוגייה באיזו מידה אחראי הוועד על הגדלת המשאבים? היא תיארה איך רוב היושבים בחדר ניסו להתנער מלקיחת אחריות ולא ראו עצמם ממלאים את התפקיד הזה. זה לא אופייני רק לוועד המנהל שבדוגמה, פעמים רבות וועדים מעדיפים לתת את תפקיד הגדלת השותפויות והמשאבים למנכ"ל וזה עשוי להיות פספוס, מכיוון שלחברי וועד יכול להיות ניסיון פוליטי וחברתי הרלוונטי למאמץ הארגוני להגדיל את עוגת המשאבים.

דוגמה מכיוון אחר דווקא מדגימה מה קורה שחברי וועד עסוקים בעיקר בניהול הפיננסי. בישיבת וועד שהשתתפתי בה נוצרה תחושה שמי שמתעסק בתחום הכספי ידו על העליונה והוא מחזיק את כל הידע והיכולת לקבל החלטות, בעוד הצוות העוסק בעתיד העמותה והחזון שלה הרגיש קצת נחות ושלא משתפים אותו מספיק. זה מייצר דינאמיקה מתוחה בתוך הוועד ומייצר חוסר יכולת להסתכל ממעוף הציפור כיצד התחומים האלה אינם עומדים בפני עצמם. רק הסתכלות הוליסטית תוכל לעזור לייצר עבודה אפקטיבית.

איך ליצור איזון בין מעורבות בתוכן ומעורבות בהיבטים הפיננסים?

הכירו את התקציב כמו שהוא. הכירו את מקורות המשאבים של הארגון ואת סעיפי ההוצאה.

הקימו צוותי עבודה בתוך הוועד המנהל. עבודה בצוותים תמנע מצב שכולם מתעסקים בהכל. הצוותים יכולים להיות מחולקים לצוות שאחראי על התקציב וההיבט הכלכלי וצוות שאחראי על התוכן, ההון האנושי, המטרות והחזון. מומלץ לחשוב איך מערבים אנשי כספים וכאלה שמתמטיקה יותר בהירה להם דווקא בצוות תוכן, ומנגד, איך נותנים לחברי וועד שעסוקים בתוכן להיות מעורבים גם בהיבטים של ניהול ההון האנושי ובאחריות על ההיבט הכלכלי. הרעיון הוא צוותים הטרוגניים שיביאו זוויות מחשבה מגוונות בכל אחד מהנושאים.

צריכה להיות הבנה של הוועד שאין היררכיה בין שני הדברים והם חייבים לעבוד יחד. דמיינו שאלה יכולים להיות שני צירים מקבילים אשר מביאים לעבודת עומק. רוצה לומר – הליווי הפיננסי בהחלט נכנס לליווי התהליכי אך פעמים רבות וועדים מתקשים לעשות את החיבור בין שמירה על המאזן הפיננסי, שהיא לפעמים חזות הכל, לבין תהליכי עומק בעמותה שאם מזניחים אותם הם עלולים לעלות כסף רב.

4. בין שמרנות להתחדשות

התחדשות מתייחסת ליכולת לרענן את מטרות העמותה ודרכי פעילותה וכן הטמעת כלים חדשניים כמו אימוץ טכנולוגיות ואסטרטגיות פעולה ייחודיות. שמרנות מתייחסת לשמירה על המשכיות ודבקות בדפוסי הפעולה המוכרים. לשני האופנים יש יתרונות וחסרונות והדבר מושפע לא מעט מההרכב הפרסונלי של חברי הוועד המנהל. גם זמן הכהונה שלהם והוותק  בארגון משפיעים על מידת השמרנות.

ועד מנהל וותיק, המלווה את העמותה לאורך זמן יכול להתבונן לעומק על דפוסים חוזרים, דינמיקות בתוך הצוות השכיר, הקשר בין המנכ"לית של העמותה לעובדים שלה ועוד. היתרונות על פניו ברורים – ככל שיש יותר ניסיון כך יש יותר ביטחון וידע כדי לקבל החלטות וללוות בצורה מייטיבה את מנכ"לית העמותה. אך מה לגבי החסרונות?

אפשר להגיד שוועד טוב צריך להתחדש באנשים כדי להכניס "דם חדש". לעיתים ההשתתפות בוועד כבר נהיית חלק מהזהות החברתית של חברי הוועד המתנדבים, והדבר יכול להקשות עליהם להיפרד ממקומם סביב השולחן. ההישארות לאורך זמן עשויה לעכב את הקצב בהן מתקבלות החלטות, ולהשאיר את העמותה שמרנית ולא משתנה. "מה שהיה הוא זה שיהיה" שמרנות חשיבתית. הדבר עלול לפגוע באפקטיביות של הארגון ובמימוש החזון שלו.

יועצת ארגונית שהתראיינה למחקר הקטן שלנו תיארה איך הגיעה לתהליך אסטרטגי בעמותה מסויימת בו ישבה המייסדת של הארגון ולא נתנה לשום דיון שהיה אמור לשנות חלק מהמטרות של העמותה להתקיים באופן עמוק. בתוך כך צריך להזכיר את "תסמונת היזם". היזם או היזמת של העמותה יכולים להישאר מעורבים מידי ולא להיות ערים לתהליכים החברתיים החיצוניים ולתהליכי העומק בתוך העמותה שהשתנו במהלך השנים מיום הקמתה.

איך לשלב בין מידה של שמרנות ובין הצורך בהתחדשות?

נסו לשמור על גיוון. לא לייצר הרכב של אנשים שנמצאים שנים רבות בוועד אבל גם שלא יהיו רק חברים חדשים וחסרי ניסיון. במידת האפשר היעזרו בניסיון העשיר שיש לוותיקים אל מול הרצון להיפתח לרעיונות של המצטרפים החדשים. החליטו מראש מה הפרופורציה בין חברי וועד חדשים לחברי וועד עם ניסיון. החליטו בכל שנה כמה מצטרפים חדשים אתם רוצים לצרף וכמה נשארים משנים קודמות. הקציבו כהונה לוועד המנהל. הגיוני להחליט שתפקיד חבר ועד מנהל משתתף בוועד לאורך קדנציות שקצובות מראש ל- 4-5 שנים.

תחלופה של חברי וועד. החליטו האם חבר ועד מקבל אופציה לשתי קדנציות והאם יש איזשהו תהליך ששואל האם הוא ממשיך או עוזב. אולי כדאי לחשוב על שאלון עם מדדים שפעם בשנה עובר בעמותה. יו"ר הוועד אחראי לנסח את השאלות שמודדות את ההשתתפות כמו – האם הצלחתי להגיע ל-80% מישיבות הוועד? האם הצעתי רעיון חדשני השנה? האם הרגשתי שאני משמר דברים משנים קודמות או מצליח להתמסר לרעיונות חדשים? הרעיון הוא שהשאלון יהיה בבחינת כל אחד בוחן את עצמו. חשוב להדגיש שזה לא 0 או 100, יש מקום לייצר ניסוי וטעייה. יש מקום למשל לחשוב על פעולה עם סיכון מחושב שמאפשרת לבחון אסטרטגיה חדשנית.

לסיום,

אם נגדיר מראש שהקשר בין מנכ"לית הארגון לבין הוועד המנהל הוא נקודה בעלת השפעה משמעותית על הארגון, נבין שצריך להשקיע זמן ומאמצים משני הצדדים כדי שהקשר יהיה מוצלח.

במסע שיש בו עליות ומורדות צריך להכתיב עוגנים קבועים שעוזרים להבין איפה הארגון נמצא על המפה ואיפה כל אחד מחברי הוועד המנהל נמצא. האסטרטגיה הכי חשובה למסע הזה היא שגרות עבודה ויצירת מדדים שייצרו שקיפות ויעזרו לוועד המנהל לבחון בעצמו את המידה בה הוא תורם ומקדם את פעילות העמותה.

אל תחכו לתהליך אסטרטגי כדי לבחון את היחסים בין הוועד המנהל למנכ"לית העמותה. צרו קשר אישי ומקצועי, כזה שיאפשר שיח פתוח על הנושאים. כלים למדידה ויחסים בין אישיים מיטיבים יעזרו לכם לצלוח את המסע המאתגר ומלא ההזדמנויות של הובלת הארגון החברתי בו אתם חברי ועד מנהל, מנכ"ל או מנכ"לית.
בהצלחה!