אחריות תאגידית בת קיימא

כותבת: ונסה די מתאו ועמיתים מחברת הייעוץ ראסל ריינולדס* – אולי הפעם הם באמת מתכוונים לזה? על אחריות תאגידית בת קיימא.
תרגום** מאנגלית: כרמית גלעד

לאור השינויים בגישות לקיימוּת, מנהיגות ומנהיגים חברתיים רבים שואלים: אולי הפעם הם (קרי התאגידים העסקיים) מתכוונים למה שהם אומרים?

מבוא

כדי להגיע ליעדים לפיתוח בר קיימא Sustainable Development Goals – SDGs שהציב האו"ם עד שנת 2030, נדרשים שיתופי פעולה נרחבים יותר בין המגזר העסקי למגזר החברתי. על מנת לממש יתרונות שיתופי פעולה אלה במלואם, ארגונים ומנהיגים משני הצדדים חייבים להרחיק לכת יותר משהיה מקובל בתחום הפילנתרופיה עד כה, ולמנף את התרבות והיכולות המיוחדות של כל צד ליצירת מודל ערכי משותף.

בעבר קשה היה לראות תוצאות משמעותיות להתחייבויות שכאלה. אולם בעקבות השינויים המתחוללים לאחרונה בגישות לקיימוּת ולאחריות תאגידית, התחילו ראשי ארגונים חברתיים לשאול: אולי הפעם הם (קרי התאגידים) באמת מתכוונים למה שהם אומרים? ואם אכן כך, איך יכולים הארגונים החברתיים לנצל את הרגע הנוכחי לקידום שינוי אמיתי?

להערכתנו, קיימת היום במגזר העסקי מחויבות רצינית ואמיתית לפעול בסוגיות חברתיות ולהיכנס לשותפויות עם המגזר החברתי. כדי ששיתופי הפעולה הללו יניבו פירות, ארגונים חברתיים משפיעים נדרשים לגבש לעצמם הצעת ערך (value proposition) ברורה, כולל תוצאות ספציפיות לשותפות ופיתוח כישורי מנהיגות.

האירועים המתסכלים של 2020 – ובראשם מגפת הקורונה ותנועת המחאה נגד גזענות בארה"ב – העצימו את הדרישה לשינוי חברתי. אירועים אלה הדגימו את הקשרים ההדדיים בין רשתות האספקה למערכות אקולוגיות ארגוניות, והכריחו את התאגידים להתייחס גם לדברים שקורים מחוץ ל"ארבעת הקירות" שלהם (הממשיים או הסמליים). מתוך כך התפתחו צורות רבות של התחייבות תאגידית: 78% מן החברות מדווחות היום על התקדמות לקראת ה-SDGs, ולמעלה מ-9,500 חברות כבר חתמו על העקרונות שהגדיר ה-GC הגוף שמינה האו"ם לקידום הנושא במגזר הפרטי – United Nations Global Compact.

חברת ראסל ריינולדס לקחה על עצמה לנתח את האתגרים וההזדמנויות לשיתופי פעולה יעילים בין המגזר העסקי לחברתי, על סמך ראיונות עם 14 מנהיגות ומנהיגים מובילים – בהם מנכ"לי ארגונים ללא מטרות רווח, בעלי תפקידים במגזר הציבורי ומומחים ליצירת שותפויות ארגוניות. אל הנתונים שנאספו בראיונות צירפו הכותבים את התובנות שלהם, פרי למעלה מ-30 שנות ניסיון של החברה בייעוץ לארגונים חברתיים מובילים – שרבים מהם מנהלים שותפויות עסקיות כחלק מרכזי במודל העבודה שלהם.

"כדי לקדם תנופת פיתוח מוצלחת דרושות שותפויות מקיפות – ברמה העולמית, האזורית והמקומית – הבנויות על ערכים ועקרונות ובעלות חזון משותף ויעדים משותפים, שמציבים את בני האדם ואת כדור הארץ במרכז." – יעד מס' 17 ברשימת ה-SDGs"

על אף שהמניעים של חברות פרטיות שונים מאלה של ארגונים חברתיים, הראשונות מביאות ערך מוסף חשוב לשיתופי הפעולה ויש לראות בהן שחקניות מפתח בהשגת היעדים לפיתוח בר-קיימא. לחברות הפרטיות ולארגונים החברתיים יש הרבה מה ללמוד אלה מאלה, אם כי היכולות הספציפיות משתנות משותפות לשותפות.

המגזר הפרטי מביא לשותפות:

• חדשנות דיגיטלית ומשאבים טכנולוגיים
• רשתות אספקה ומערכים לוגיסטיים
• תובנות שיווקיות והבנה ביחסים עם לקוחות

המגזר החברתי מביא לשותפות:

• רשתות מסועפות ואנשי קשר בשטח
• הבנת הצרכים היום-יומיים של הקהילות
• אמון מצד הציבור וסמכות למימוש ערכים חברתיים

אף כי השותפויות כיום ניצבות בפני מחסומים תרבותיים ומבניים לא מעטים, יש צעדים ממשיים שהארגונים החברתיים יכולים לעשות כדי למקסם את ערכן והשפעתן של התקשרויות אלו. שותפויות שמפגינות הערכה ליכולות שכל צד מביא לשולחן, ומוודאות ששני הצדדים יתיישרו לפי הצעת ערך ברורה, יצליחו להתעלות מעל היחסים המסורתיים של מממן-ממומן וליצור שלם הגדול מסך חלקיו.

איך לייצר שותפות מנצחת בין עסקים לארגונים חברתיים?

על אף העניין הגובר בשיתופי הפעולה והמשאבים הזורמים לעברן, עדיין לא ברור אם המגזר החברתי נערך כראוי לקליטת המשאבים הללו. עד היום רוב השותפויות לא התרוממו ולא סיפקו את הסחורה המצופה מהן בשני הצדדים. רובן פועלות על פי מודל פילנתרופי מסורתי יותר, שבו השותף העסקי חותם על התוכניות שהשותף החברתי מבצע, אך הראשון כמעט אף פעם לא מעורב בקביעת האסטרטגיה ולא בעיצוב התוכנית עצמה. דינמיקה כזאת מובילה לעיתים קרובות לתסכול בשני הצדדים: השותפים החברתיים מייסרים את עצמם על כך שהם נותנים יד ל"התיירקקות" (greenwashing) של החברות העסקיות, והאחרונות לא רואות סיכוי לקבל תמורה לערך של מותג (brand equity), אם תרומתן נתפסת ככתיבת צ'ק ותו לא. יתרה מזו, מחווֹת סמליות כבר לא משכנעות את בעלי העניין.

אלא שעכשיו הגענו לרגע מכריע, שבו צריכים שני הצדדים "לעשות את הדבר הנכון". בלי שותפויות אפקטיביות בין המגזר החברתי לפרטי, לא נוכל לעמוד ביעדים לפיתוח בר-קיימא. אם לא יקומו שיתופי פעולה מוצלחים, הארגונים המסחריים יצהירו שהם מסוגלים לעמוד בהתחייבות ל-SDGs לבדם, וכך תוחמץ ההזדמנות לפעול למען האתגרים הללו באופן מקיף. יצירת שותפויות לא נועדה רק לשימור עצמי של המגזר החברתי; תפקידה ליצור פתרונות לגיטימיים לקשיים ספציפיים במקום "פתרון לגיטימי לקושי ספציפי".

"הרגע הנוכחי הוא הזדמנות פז להקמת שותפויות בין המגזר העסקי לחברתי, אולם עלינו להבטיח ששני המגזרים ערוכים היטב לעשות זאת. […] אנו צריכים פחות תחרות ויותר שיתוף פעולה, שכן בסופו של דבר אנחנו חולקים הרבה מטרות ופועלים למען אותם קהלים." – סנדרה אוג'יאמבו (Ojiambo), מנהלת GC של האו"ם

נכון להיום, שותפויות תאגידיות נתקלות במחסומים תרבותיים ומבניים שונים שיפורטו להלן.

המרכיבים הדרושים לשותפות יעילה

כדי להתגבר על המחסומים התרבותיים והמבניים, על כל ארגון לזהות את המאפיינים הייחודיים והיתרונות היחסיים שלו לטיפול בבעיות חברתיות; לקבוע מיהו השותף הפוטנציאלי עם המיומנויות, המומחיות והרשתות שישלימו את אלה שלו; ולנסח את התועלות הספציפיות שיוכל להשיג באמצעות איחוד הכוחות הזה. לביסוס שותפות יעילה דרושים אפוא שלושה מרכיבים:

• תרבות ארגונית המכירה בערך של שותפות עסקית-חברתית
• יכולות משלימות המשלבות את החוזקות הייחודיות של כל אחד מהשותפים
• הבנה ברורה של הצעת הערך לשני הצדדים

קידום שינוי תרבותי

הראשון מבין המרכיבים הללו, ואולי החשוב ביניהם, הוא ביסוס תרבות ארגונית המכירה בערכן של שותפויות. מזה שנים התאפיינה הדינמיקה בין המגזר העסקי למגזר החברתי בחוסר אמון ובתפיסה של עסקת חליפין. היום יותר ויותר חברות רואות בקיימוּת וביצירת ערך חברתי צורך חיוני לעצם קיומן, ובהתאם גדלה גם המוטיבציה שלהן לחפש אפשרויות לשיתופי פעולה. חברות רבות מפגינות מחויבות כנה להשגת שינוי חברתי לא למרות המניע הרווחי שלהן, אלא דווקא בגללו. מחובתם של ארגונים חברתיים לעודד תרבות שמכירה בשינוי הזה (כשהוא קיים) ורואה באותם תאגידים שותפים אמיתיים. אמון בין שווים הוא תנאי לשותפות יעילה.

ראשי ארגונים חברתיים יכולים לעודד שינוי תרבותי זה בעזרת מספר פעולות:

• השתתת תרבות של אמון וגישה חיובית לשותפויות על ידי ניסוח מדויק של היתרונות שלהן ברמה האסטרטגית – להבדיל מהרמה הכלכלית.
• יצירת מנגנוני בקרה שיסייעו לעקוב אחר ההצלחות והכישלונות של השותפות, לאמוד אותם וללמוד מהם – למשל, להכניס סקירה של השותפות לסדר היום של ישיבות ההנהלה, או להטיל על חברי הנהלה עצמאיים את האחריות לנושא.
• דרישה ממנהלים ומחברי הנהלה לקחת אחריות על ההצלחות והכישלונות, ונקיטת פעולות נגד התנהלות לא ראויה במידת הצורך

במקום להתמקד בעסקת חליפין, שמים דגש על היכולות הארגוניות

שינויים תרבותיים מסוג זה ניתן לקדם גם על ידי הבלטת היכולות שהשותפות צופנת בחובה. בניגוד לגישה המתמקדת בביצוע עסקת חליפין (דהיינו קבלת תמיכה כספית), הדגשת היכולות משדרת שהארגון בוחן את האפשרות לשיתוף פעולה בעיניים של פרויקט שיתופי; כל צד מביא לשולחן את היכולות והנכסים שלו, ואלה מנוצלים להשגת היעד המשותף לשניהם.

גישה כזאת דורשת מהארגון החברתי לבחון בגלוי ובעין ביקורתית את תכונותיו שלו ולשאול שתי שאלות:

1. איזה יכולות יש לנו להציע לשותף התאגידי שלנו?
2. איזה יכולות חסרות לנו, שאותו שותף עשוי לספק לנו?

על חוסר הסימטריה בין שני הצדדים ניתן לגשר באמצעות חילופים "דו-סטריים" שיועילו לשניהם:

• ארגונים חברתיים נוטים לטפח מנהיגים המתמחים בניהול ובשילוב של בעלי עניין מרובים, לצד מיומנויות ניתוח גיאופוליטיות.
• ארגונים מסחריים בדרך כלל חזקים בניהול פרויקטים ויש להם יכולות ביצוע מפותחות.

בסופו של דבר שני הצדדים ייצאו נשכרים מהכישורים שכל צד מביא לשותפות (כלומר, גיוס אנשי צוות בעלי רקע עסקי לארגונים החברתיים ולהפך); סקירת היכולות הקיימות הן בקרב העובדים באופן אישי והן בארגון ככלל תמקסם את התועלת ההדדית. בהמשך יזהו הארגונים עוד הזדמנויות להעברת כישרונות מצד לצד. חקרי המקרה שבעמודים הבאים שופכים אור על "חילופי היכולות" שנרקמו בכמה מן השותפויות העסקיות-חברתיות המוצלחות ביותר.

הצעת ערך ברורה

אחרי שהוכנסו השינויים בתרבות ובתפיסת היכולות, שני הצדדים בשלים להוספת המרכיב השלישי והאחרון הדרוש לשותפות יעילה: ניסוח הצעת ערך ברורה. שותפויות יכולות ללבוש צורות רבות ושונות, מהתמקדות בפיתוח מדיניות וקביעת נורמות ברמת המאקרו ועד לביצוע התוכניות בשטח ברמת המיקרו.

ארגונים חברתיים יכולים להיכנס לשותפויות המאפשרות להם למלא מספר תפקידים לאורך הרצף הזה, במקום להגביל אותם לתפקיד אחד בלבד; לדוגמה, בקרן העולמית לשימור חיות הבר (ר' להלן) אותו אדם עשוי לשמש לסירוגין, לפי ההקשר, בתפקיד איש קשר או בתפקד המבצע בפועל. אולם כל שותפות תצא נשכרת מהגדרה ברורה של התפקיד שכל צד אחראי לבצע ומניסוח בהיר של היתרונות ששני הצדדים מצפים ליהנות מהם.

בהירות הניסוח חשובה במיוחד לאור ההבדלים – אך לא הסתירות – במוטיבציה של כל צד לייסד את השותפות. על ידי יצירת שיח גלוי והוגן בנוגע לציפיות של כל שותף, ניתן להפיל רבים מן המחסומים התרבותיים וליצור בסיס לאמון בין הצדדים.

כשהשותפים מציגים בשקיפות מלאה את הצעת הערך שלהם, ובטוחים בתרבות הארגונית וביכולות המבניות שלהם, הם מצליחים לחולל את ההשפעה שבכוונתם לחולל. להלן כמה דוגמאות לשיתופי פעולה יעילים.

דוגמאות לשותפויות מוצלחות

מיזם COVAX לחיסונים נגד קורונה

תרבות
שיתוף פעולה עם בעלי עניין מרובים והישגים מהירים ואיכותיים שהתאפשרו בזכות מינוף המשאבים של כל אחד מהשותפים.

יכולות
קובקס הוא מיזם בינלאומי המחבר בין ממשלות, ארגוני בריאות, יצרנים, מדענים, חברות פרטיות, קרנות וחברות אזרחיות לצורך הפקת 2 מיליארד מנות חיסון נגד קורונה והפצתן למדינות מעוטות יכולת בשנת 2021. השותפים במיזם הם ברית החיסונים העולמית (Gavi, the Vaccine Alliance), הקואליציה לחדשנות במוכנות למגפות (Coalition for Epidemic Preparedness Innovations – CEPI) וארגון הבריאות העולמי (World Health Organization – WHO). מבחינת מעורבות תאגידית – פיתוח החיסונים מופקד בידי יצרניות תרופות גדולות, ורשת הבנקים Citibank מפקחת על הניהול הפיננסי.

הצעת ערך
מיזם קובקס הוא ברית בין מפתחי מוצר לגופים מממנים, המקדמת גיוס משאבים, ייצור החיסונים והפצתם במטרה להנגיש אותם באופן שוויוני לכל אדם.

"החברות מוכנות לסייע בנושאים שונים, אבל אני רוצה שכל חברה תתמקד במה שהיא יודעת לעשות הכי טוב." – אורליה נוין (Nguyen), מנהלת תחום חיסונים וקיימות ונציגת קובקס ב-Gavi, ברית החיסונים העולמית

ועד ההצלה הבינלאומי (International Rescue Committee – IRC) ומרכז העזרה של Airbnb: דיור לפליטים

תרבות
חדשנות, מעורבות של בעלי עניין מרכזיים וחוויות משותפות עומדות ביסודה של כל שותפות.

יכולות
מאז 2017 התחיל ועד ההצלה הבינלאומי לשכן פליטים ועקורים מאוכלוסיות שונות בדירות של איר-בי-אנד-בי ברחבי אירופה וארה"ב. שיתוף הפעולה עם החברה המספקת פתרונות דיור זמניים מאפשר לוועד ההצלה להציע ללקוחותיו מקום בטוח וידידותי להניח בו את הראש, עם נגישות לקבלת שירותים ממשרדי הוועד הנמצאים בסמוך.

הצעת ערך
ועד ההצלה הבינ"ל יכול לספק את שירותיו באמצעות התשתית שהוא מקבל מאייר-בי-אנד-בי; זו בתורה משפרת את ערך המותג שלה וזוכה לחשיפה נרחבת ולהכרה בקרב קהילות מגוּונות יותר.

"השותפויות החזקות ביותר שלנו עם המגזר הפרטי כוללות ארגונים עם תרבות של מחויבות עמוקה ליצירת שינוי משמעותי, חדשנות בלתי פוסקת שסוחפת את השותפים שלנו ומקדמת את השפעתנו, ועובדים מעורבים המעוניינים לחלוק את המומחיות שלהם ולתרום את קולם ואת זמנם למטרות שחשובות להם." – זאין האבו (Habboo), מנהל שיווק וגיוס ב-IRC

הרשת העסקית לשינויי אקלים של הקרן העולמית לשימור חיות הבר
(WWF [World Wildlife Fund] Climate Business Network)

תרבות
הכרה בחשיבות יכולתו של עולם המסחר לגייס שותפים לדרך.

יכולות
הרשת העסקית של WWF מסייעת לעסקים ליישר קו עם המגמה למנוע התחממות גלובלית ביותר מ-1.5°C ולהגיע ל-0 פליטת גזי חממה עד 2050. הרשת העסקית מסייעת לחברות ברחבי העולם המשתפות פעולה עם WWF ליצור קשרים עם עסקים נוספים ועם אנשי המקצוע של WWF, כדי לרכוש את הידע וההדרכה הדרושים לנקיטת צעדים אמיצים בנוגע לאקלים.

הצעת ערך
ארגון WWF, בתור המגייס והמתווך של הרשת העסקית, מחבר שותפים בעלי תפיסה דומה לצורך הגעה ליעדים של שינויי אקלים; השותפים העסקיים מצידם מקבלים גישה לתאגידים אחרים וכלים המסייעים להם במסע הקיימוּת שלהם.

"שותפויות עם ארגונים מהמגזר הפרטי נועדו להוביל ביחד את המעבר החיוני כל כך להתנהלות ברוח הקיימוּת הסביבתית, לקראת עתיד נקי מפחמן, ידידותי לטבע והוגן לכול." – מרקו למברטיני (Lambertini), מנהל כללי של WWF

בניית שותפות איתנה

ברגע שהארגון החברתי מַפנים ומקבל את השינויים בכוונותיה של החברה הפרטית, הוא יכול לעשות צעדים ממשיים להתאמת התרבות שלו ולמינוף יכולותיו לטובת שותפות מוצלחת.

אלא שמבנה ותהליך כשלעצמם לא מבטיחים שיתוף פעולה יעיל. לשם כך דרושים מנהיגים שמבינים את השינוי המתחולל ומסוגלים לגשר על הפער בין שני העולמות. המודל למנהיגות בת-קיימא של ראסל ריינולדס, שנוצר בשותפות עם GC של האו"ם, מדגיש את המנטליות ואת המאפיינים הספציפיים הדרושים למנהיגי קיימות.

מנהיגי ארגונים חברתיים שמובילים שותפויות מוצלחות עם חברות פרטיות מצטיינים בגישה אידיאליסטית-תכליתית: אמונה ששותפויות חוצות מגזרים הן חיוניות להשגת ה-SDGs, וכי המניעים החברתיים והמסחריים אינם מסתכמים באפס. לצורך מנטליות כזאת דרושות מספר תכונות ייחודיות.

ארגונים המגבשים לעצמם הצעת ערך יכולים לדרג את התכונות המנהיגותיות הספציפיות שהם מחפשים על בסיס הצרכים שלהם. לדוגמה, ארגון שרואה את תפקידו הייחודי כמתווך ומקשר עשוי לתת עדיפות לבניית יכולות ברמות חשיבה שונות, כדי להיטיב לזהות את היחסים בין השחקנים השונים במערכת האקולוגית, ומתוך כך להסיק איפה התיווך שלו נדרש יותר מכול. לעומת זאת, ארגון שרואה את עצמו קודם כול כסוכן ביצוע צריך לשאוף ליכולות גבוהות של חדשנות משבשת (disruptive innovation) לזיהוי מוצרים או שירותים חדשים הנותנים מענה לצרכים של בעלי העניין. יצוין שארגון המעוניין באנשים עם תכונות של מנהיג אידיאליסטי-תכליתי יכול לשכור לשם כך כישרונות חדשים או לפתח את בסיס המיומנויות של הצוות הקיים – באמצעות הכשרה ייעודית ומתן הזדמנויות להתפתחות.

נקודות לסיכום

אין שום ארגון, מגזר, מיזם או כל ישות אחרת שמסוגלים להשיג לבדם הישגים בני-קיימא משמעותיים; הדרך היחידה להגשמת ה-SDGs היא הקמת שותפויות בין המגזר הפרטי לציבורי. הכרה בכנות כוונותיהם של התאגידים ("הפעם הם מתכוונים לזה!") היא הצעד הראשון בדרך לשיתוף פעולה אמיתי, כזה שלא מתמצה בהעברת כספים מיד ליד, אלא שכל הצדדים יוצאים ממנו נשכרים.

להלן סיכום ההמלצות שלנו לארגונים בעלי השפעה חברתית הנכנסים לשותפות עם תאגידים מסחריים:

ביסוס תרבות שתומכת בשותפות
חשוב במיוחד לגבש תרבות ארגונית המכירה ביתרונותיה של השותפות לשני הצדדים ומשתיתה אמון (כשהוא מוצדק) כלפי השותפים מן הצד העסקי.

התמקדות בחוזקות
הפניית הזרקור אל היכולות וזיהוי היתרונות היחסיים של כל צד יעצימו את השפעת השותפות.

בהירות וענייניות
ביסודה של כל שותפות מוצלחת מונחת הצעת ערך ברורה, המבטיחה שקבלת ההחלטות תמשיך להתמקד בהשגת השפעה מקסימלית ולא בצרכים הפרטיים של כל אחד מהשותפים.

להצלחת השותפות נחוצים גם מנהיגים שהחוזקות העיקריות שלהם נעוצות בגישה אידיאליסטית-תכליתית, המסוגלים לגשר על ההבדלים שבין הצדדים. מנהיגות ומנהיגים חברתיים שמסוגלים לקלוט בצורה יעילה את המשאבים והיכולות של המגזר העסקי (ולהפך) לטובת השפעה חיובית חברתית וסביבתית, הם אנשי המפתח למימוש האג'נדה שנקבעה ברשימת היעדים של האו"ם לפיתוח בר-קיימא.

* מחברים:
Vanessa Di Matteo, Simon Kingston, Emily Meneer, Katie Nivard, & Sara Vermeir
Russell Reynolds Associates
**ראסל ריינולדס לא אחראים על איכות התרגום