ארבעה אנשים – חמש דעות, איך מקבלים החלטות בהסכמה?

פנים. סלון בית או חדר ישיבות – ערב (אבל כל שעה אחרת ביום גם אפשרית).
זום אין.
תשעה אנשים יושבים בחצי עיגול סביב שולחן. כוסות קפה מפוזרות, צלוחית עם עוגיות ותמרים על השולחן, מישהי משרבטת על נייר, כמה מציצים בנייד ומתכתבים בוואטסאפ. משהי בחולצה לבנה מנחה את הדיון. נראה שמתקיים דיון, אולי אפילו סוער.
ג. (גבר, רזה עם הבלורית הכסופה): "אני חושב שהמטרה שלנו בשלב זה היא להרחיב את מעגלי המצטרפים לפעילות, חייבים לגייס קולות חדשים, ולפרוץ את גבולות המשוכנעים".
ב. (צעירה ממושקפת עם תלתלים): "המטרה שלנו, היא לבנות את הקומה השניה. אנחנו חייבות לתעל את האנרגיות האלה, כדי ליצור משהו יציב לאורך זמן"
א. (הסטודנט בחולצה עם הדפס של פרחים) "אחותי, ממש מסכים איתך, לעשות כנס זה לגמרי הקומה השניה שלנו, בטווח הקרוב".
ש. (בחור עם מבטא זר): "למה כנס? זה ייקח את כל האנרגיות שלנו למקום אחר. אני לא יודע… אנחנו נצא מכאן עם החלטה קונקרטית?"

זום אווט.

קבלת החלטות, בין האידאלי לראלי

קרוב לוודאי שנתקלתם בסיטואציה כזו. קבוצה של אנשים שמתכנסת לטובת גיבוש הסכמות וקבלת החלטות סביב פעולה או אתגר משותפים. כשיש תמימות דעים, התהליך פשוט ומהיר, אבל מה קורה כאשר קיימים פערים בין תפיסות ועמדות שונות או אפילו דעות מנוגדות וקונפליקטים?

בניית הסכמות או קבלת החלטות בקונסנזוס הוא תהליך של הגעה להסכמה או לבסיס משותף בין קבוצה של אנשים. תהליך שכרוך בברור אקטיבי של מידע ועמדות המשתתפים, תקשורת פתוחה ומכבדת, וחתירה משותפת לקראת הבנה או פתרון משותפים שמקובלים על כל או על רוב חברי הקבוצה.

בעינינו קבלת החלטות בקונסנסזוס חשובה מבחינה ערכית, משום שהיא משקפת ערכים דמוקרטים כמו שותפות, שוויון, הקשבה ושקיפות. בניית הסכמות מבטיחה את מימוש ההחלטה והוצאתה אל הפעול, משום שהיא נשענת על המחויבות של חברי הצוות להחלטה שהתקבלה. היא תורמת לבניית היחסים והאמון בין חברי הצוות, משום שהדיון שקדם לה איפשר לחברי הקבוצה להכיר את נקודות המבט השונות.

העניין הוא, שפעמים רבות בניית הסכמות דורשת זמן וסבלנות, שלא מצויים בשפע. היא מחייבת טיפוח תרבות של הקשבה פעילה ושיתוף פעולה, שבה אנשים יכולים להביע את רעיונותיהם בפתיחות, ולעבוד יחד לקראת פתרונות מוסכמים. היא דורשת כישורים כמו פתרון קונפליקטים וטיפול בהתנגדויות, יצירת מרחבים בטוחים לדיאלוג בונה, שיחות מכבדות ומציאת בסיס משותף בין נקודות מבט שונות.

מנגד, בניסיון להגיע להסכמה משותפת, שלא בשיטת "הרוב קובע" אנחנו עשויות להיקלע לשיתוק או לקבל החלטה שמהווה סוג של פשרה בין דעות שונות שהיא ביטוי הרע במיעוטו. אך גם דינמיקה של קבלת החלטות המבוססת על "הרוב קובע", או הטלת וטו של המיעוט, המטרפדת יכולת להגיע להחלטות, אינה דינמיקה בונה. התמונה אף מורכבת יותר כאשר מדובר בהתארגנויות או במסגרות לא פורמאליות בהן החברות וולונטרית, התפקידים, יחסי הכוח וכללי המשחק לא תמיד ברורים, והמעורבות הערכית והרגשית של המשתתפים והמשתתפות גבוהה. הרצון להשפיע עלול לגרור לדינמיקה כוחנית הרסנית של 'אני' ו'אתם'.

איך לקבל החלטות בצורה בונה?

על פי גישת המנהיגות המאפשרת, תהליך אפקטיבי של קבלת החלטות מבוסס על בניית הסכמות. התהליך מתייחס להיבטים של תוכן ותהליך. הסכמה סביב התוכן – עונה על השאלה: על מה צריך לקבל החלטה? הסכמה בנוגע לתהליך מתייחסת לשאלה: איך יתקבלו ההחלטות איך יתנהל הדיון? פעמים רבות אנחנו יודעים מהו הנושא שעל הפרק, וסביב מה יש לקבל החלטה. הקושי נובע בהגדרת התהליך. מי יקח חלק בו חלק? איך יתנהל הדיון, ועד כמה רחב אנחנו רוצים לפתוח את הדיון שיקדים לקבלת ההחלטה?

פתיחה צמצום סגירה – 3 שלבים בגיבוש הסכמות בתהליכי קבלת החלטות

אפשר להסתכל על דיון, כמורכב משלושה שלבים:

שלב ראשון: פתיחה

מי שלוקחת על עצמה להוביל את הדיון מציגה את השאלה או הנושא שעל הפרק, ושסביבו צריך לקבל החלטה. בשלב זה המטרה לאסוף מידע, רעיונות והתיחסויות של המשתתפים ביחס לנושא הנידון. בנוסף, לשמוע את מגוון הקולות והדעות שבחדר, להבין היכן נמצאים המשתתפים ביחס לסוגיה שעל הפרק, לזהות התנגדויות, וגם לעורר השראה, ולעודד כיווני חשיבה שלא לקחנו בחשבון.

הפתיחה יכולה להיות מצומצמת בה מעלים הצעה מאוד ספציפית לדיון בדרך כלל, שאלת כן/לא. לדוגמה, האם לקיים ארוע כזה או אחר? או האם לנקוט בפעולה מסויימת? פתיחה מעט יותר רחבה היא הצגה של רשימה. במקרה זה מציגים מספר חלופות ומשתתפי הדיון צריכים להגיע להכרעה משותפת לגבי החלופות השונות. פתיחה רחבה היא פתיחה בה המשתתפים מביעים עמדות או מעלים רעיונות והצעות משלהם ביחס לשאלה שעל הפרק. קצת כמו בסיעור מוחות.

אחד האתגרים בשלב הפתיחה הוא לשמור על גבולות השיח ולמנוע מצב בו עמדות מנוגדות על הנושא שנדון נתפסות כביקורת אישית. כדי למנוע זאת כדאי לתחום את מסגרת הזמן שתוקדש לפתיחה, או את מסגרת הזמן שיש לכל דובר להגיב. חשוב שכדוברות ודוברים נדאג לבטא את עמדתנו בגוף ראשון, ולזכור שאנחנו עדיין לא בשלב ההחלטה, אלא רק בשלב החשיבה וקבלת התמונה הרחבה, ולכן כל העמדות לגיטימיות. שלב זה הוא הזמן המתאים להבהרות ולשאלות לגבי נושאים שלא הובנו.

שלב שני: צמצום

בשלב זה המטרה עדין אינה לקבל החלטה, אלא רק לארגן את המידע ולצמצם את טווח האפשרויות שמתוכן צריך לקבל את ההחלטה. דבר שמאפשר הכנה של הקרקע למעבר לשלב הבא. שלב זה חשוב במיוחד כשיש להכריע בין מספר רב של חלופות או כאשר יש דעות שונות ומנוגדות בחדר. הוא עוזר לקבוצה לזהות איפה כבר הושגו הסכמות ומה עוד טעון ברור ודיון.

1. צמצום הרעיונות וארגון המידע יכולה להיעשות בכמה דרכים:
   מיזוג כפילויות – מיזוג רעיונות או הצעות דומות לרעיון מארגן אחד.
2. יצירת סדרי עדיפויות – בקשה ממשתפי הדיון לבחור את הנושאים או רעיונות שחשובים יותר בעינהם, אך מבלי לקבל עדיין החלטה סופית. הדבר מאפשר בחינת דופק הקבוצה ויצירת דרוג שעוזר להבהיר איפה סלעי המחלוקת או סביב מה צריך לקבל החלטה.
3. סנגור – סביב נושאים מורכבים או שנויים במחלקות ניתן לעודד את המשתתפים להבהיר את הרציונאל ואת נקודות החוזק של אפשרויות מסוימות וכך לנסות ולשכנע.

שלב שלישי: סגירה וקבלת החלטה

עכשיו כשהקרקע מוכנה ואנחנו ניצבים בפני מספר מוגבל של דעות או חלופות שיש להכריע בינהן קל יותר לגבש הסכמות. גם כאן יש מספר כלים שעוזרים לקדם את הבחירה.

1. ניפוי אפשרויות בהצבעה – לאפשר לקבוצה וויתור על רעיונות שמוקמו בעדיפות נמוכה בשלב הקודם. בבחינת האם יש משהו שמתנגד להסיר את ההצעה החמישית?
2. בנייה או ביטול – מיצוי המיטב שבאפשרויות שונות באמצעות ביטול או הוספה של מרכיבים שונים כך שיאפשרו להתגבר על התנגדויות. לדוגמה, מה ניתן להוסיף לאפשרות א' כדי שנוכל להסכים לה? או האם יש אפשרות לשלב בין מספר הצעות כדי שנוכל להגיע להסכמה?
3. גם וגם – כאשר רוצים להימנע מהחלטות המבוססות על או זה או זה, בו יש צד מרוויח וצד מפסיד, מאפשרים קבלה של שתי החלטות.

קבלת החלטות טובות מספיק – שבע עקרונות פעולה ליצירת הסכמה

כבר אמר מי שאמר שהאוייב של הטוב מאוד הוא המצויין. האמרה הזו נכונה גם בתהליכי גיבוש הסכמות בקבלת החלטות. לעיתים הרצון לקבל את ההחלטות ה'נכונות' וה'צודקות' ביותר מונע קבלת החלטה כלשהי. גישת הסוציוקרטיה 3.0 מציעה סט של כלים ליצירת שיתוף פעולה אפקטיבי בקבוצות וארגונים הפועלים במציאות מורכבת ובתנאי אי ודאות גבוהים.

הגישה טוענת שאנו חיים במציאות מורכבת בה הקשר בין סיבה לתוצאה אינו לינארי, וכל אחד ואחת מאתנו מחזיקים בנקודת מבט שונה, מה שאומר שאין דרך אחת להשיג מטרה מסוימת. במקום לנסות ולהגיע להחלטה הנכונה ביותר הגישה שואפת לייעל את קבלת ההחלטות על ידי חיפוש פתרונות שעובדים מספיק טוב לרגע הנתון ושניתן לשפר אותם בעתיד. ההתמקדות היא במציאת פתרונות טובים מספיק כדי להתקדם, מתוך הכרה בכך שניתן להתאים ולשפר החלטות ככל שצצים מידע וחוויות חדשות.

הגישה מתמקדת בהסכמה ולא בהסכמה מלאה (קונסנזוס). הסכמה פירושה שאין התנגדויות ידועות להצעת החלטה. גישה זו מאפשרת להחלטות להתקדם, אלא אם למישהו יש התנגדות נחרצת המבוססת על טיעון מנומק וההחלטה המוצעת מפרה את העקרונות או המטרות שהארגון או הקבוצה רוצים לקדם. רעיון זה מבטל את הצורך ביצירת הסכמה פה אחד, מה שהופך את תהליך קבלת ההחלטות ליעיל יותר.

כדי לעשות זאת הגישה מציעה תהליך מובנה לקבלת ההסכמה, לפיו מוצגות הצעה לפעולה, והקבוצה דנה בסבבי משוב, שאלות וחששות. תהליך קבלת ההחלטה הוא תהליך של שיפור ההצעה כדי שתהיה יותר טובה ויותר בטוחה. הבעה של חשש או התנגדות, הן מידע חשוב אשר מהווה בסיס לשיפור ההצעה שהונחה על השולחן.

בדרך זו מנחה הדיון מבטיח שכל נקודות המבט נשמעות ופועל לשינוי ההצעה כדי להטמיע את המידע הנובע מההתנגדות ולהשיג הסכמה. תהליך זה מקדם השתתפות פעילה, הבנה משותפת ותחושת בעלות בתוצאות קבלת ההחלטות.
על מנת לפעול מתוך גישה סוציוקרטיה 3.0 מדגישה אימוץ של שבעה עקרונות פעולה:

1. אפקטיביות – הקדשת זמן רק לדברים המקרבים אתכם ליעדים.
2. הסכמה – כאשר אין סיבה או מניעה לא לעשות משהו עשו אותו.
3. אמפיריות – בדיקת הנחת עבודה דרך ניסויים ובדיקות בפועל, הערכה מתמדת והפרכה.
4. שיפור מתמיד – השתנות מתמדת המבוססת על הלמידה מהניסיון (עבד/לא עבד) חדשנות, אינטגרציה של הניסיון מהדברים הקודמים שעשינו.
5. שוויוניות – מי שמושפע מההחלטות יכול להשפיע ולשנות אותן כל עוד הוא עושה זאת על בסיס הגיוני (ניתן להסבר מילולי).
6. שקיפות – כל המידע נגיש לכולם, אלא אם יש סיבה לסודיות.
7. אחריותיות – תגובה כאשר משהו נדרש, לעשות את מה שהוסכם ולקחת בעלות על הנתיב הארגוני.

לסיכום,

כל קבוצה פועלת בהקשר ייחודי ולכן חיוני להתאים את האסטרטגיות והמודלים לצרכים ולדינמיקה הספציפית של השותפים לתהליך. גמישות, הכלה ומחויבות לדיאלוג פתוח לצד הזכרות ברגעי משבר והבלבול בסיבה שלשמה אנו פועלים, ולאן אנחנו רוצים להגיע, הם פעמים רבות המפתחות להתגברות על אתגרים והשגת הסכמות.