שיטת לין (Lean) לארגונים חברתיים

צילום:Photo by Amélie Mourichon on Unsplash

כיצד נרתום את שיטת לין (Lean Methodology) – הנשק הסודי של סטארט-אפים מצליחים בכל העולם – לטובת ארגונים ללא כוונת רווח
מאת: ברברה אלסטיין
תרגמה מאנגלית: כרמית גלעד

שיטת lean (או "ניהול רזה"; רזה=lean) היא אחת הדרכים המרכזיות שבהן חברות סטארט-אפ, בהיי טק ובתחומים אחרים, משתמשות כדי להבטיח הצלחה מסחרית. גם ארגונים חברתיים ברחבי העולם החלו להטמיע בעבודתם את שיטת lean, כדי להשיג את מטרותיהם. השיטה מסייעת להם לשפר את תהליכי הפיתוח ולהפחית סיכונים כלכליים.

מהי שיטת לין?

שיטת לין היא תפישת עבודה מבוססת-השערה (היפותזה) שנועדה לבדוק רעיונות עסקיים חדשים על מנת להפחית את הסיכון לכישלון. את השיטה פיתחו סטיב בלנק (Blank) ואריק רייס (Reis), והיא חוללה שינוי של ממש בהתפתחות ובחדשנות של עסקים מכל הסוגים עם פרסום ספרו של רייס, The lean startup.

אחת הדוגמאות הבולטות מעולם הסטארט-אפ ליישום הגישה היא חברת דְרוֹפּבּוֹקס (Dropbox). בעקבות אימוץ השיטה על ידי דְרוּ האוסטון (Houston), המייסד והמנכ"ל של דרופבוקס, החברה הגבירה את קצב פיתוח המוצר שלה, על ידי בדיקה מהירה ומוקדמת של צרכי הלקוחות. ב"מהלך לין קלאסי" שיתפו אנשי הפיתוח של החברה, טרם פיתוח המוצר הסופי, בסרטון וידאו קצר שהציג את האב טיפוס הראשוני של המוצר ואיפשר לקהל היעד לקבל מושג ראשוני על המוצר, הממשק וחוויית המשתמש. בנוסף השיקו אנשי הפיתוח דף נחיתה, הפיצו אותו לקהל היעד ומדדו את היקף העניין שהתעורר, לפי מספר כתובות המייל שהושארו בתגובה.

בדרך זו השיגה החברה משוב מיידי ואיכותי על צרכי הלקוחות ומידת העניין, שאותו יכלה לשלב בתהליך פיתוח המוצר. כך, בעזרת העקרונות של שיטת לין, הגדילה דרופבוקס את מספר המשתמשים הרשומים שלה מ-100,000 ליותר מ-4,000,000 תוך 15 חודשים בלבד.

הרעיון המונח ביסודה של שיטת לין הוא פשוט: בדקו את הרעיון שלכם בשטח עם לקוחות אמיתיים לפני שתשקיעו בפיתוח המלא. ראו למטה באיור מימון – המדגים כיצד תובנות המושגות בעקבות התנסויות בפועל חיוניות לשיפור הנחות העבודה שלנו או ההשערה שעומדת בבסיס פיתוח המוצר או השירות. בחינת ההשערה בשלבים המוקדמים עוזרת להימנע מכישלון עקב חוסר התאמה בין המוצר לשוק או קהלי היעד, כפי שקורה לא פעם לעסקים חדשים.

איך זה מתחבר לארגונים חברתיים?

לארגונים חברתיים יש מטרות שונות וגם קהלי יעד אחרים מאלו של חברות מסחריות, אבל אתגרים דומים. כדי לקדם יעד חברתי, ארגונים חברתיים צריכים למצוא את הדרך לממש אותו ולהראות (ככל שהדבר אפשרי) כי הם פועלים ביעילות. הם גם צריכים לחדש כל הזמן, כדי להבטיח שהפתרונות שלהם עונים על הצרכים של קהל היעד ומשיגים את ההשפעה הרצויה בעולם. אבל כאן, מסתבר, טמון הקושי של הארגונים החברתיים; במחקר שערכה חברת הייעוץ ברידג'ספאן (The Bridgespan Group) בקרב מנהלים של ארגונים חברתיים נמצא כי 80% מבין המשיבים רואים בחדשנות צורך דחוף, אולם רק 40% מהם ערוכים לכך.

התהליך הטיפוסי של גיוס משאבים בארגונים חברתיים משקף סוגיה זו. האיור למעלה משמאל מדגים כיצד מרבית הארגונים מתחילים את התהליך בכתיבת בקשת מענק, אחר כך מיישמים את התוכניות ורק לבסוף, לאחר שהשלימו את ביצוע התוכנית, הם מעריכים את הישגיהם. זוהי גישה שעשויה להיות בזבזנית, כיוון שלעיתים קרובות היא לא תניב תוצאות מיטביות.

כיצד נתאים את שיטת לין לצרכים הייחודיים של ארגונים חברתיים?

אָן מֵיי צ'אנג (Chang), לשעבר מנהלת תחום החדשנות בסוכנות האמריקאית לפיתוח בינלאומי (United States Agency for International Developments – USAID), יצרה גרסה מותאמת של מתודולוגיית Lean לארגונים חברתיים, שאותה פרסמה בספרה Lean Impact. במקביל היא השיקה תנועה עולמית המעודדת ארגונים חברתיים לשפר את תוצאותיהם באמצעות השיטה.

כשארגונים "חושבים בגדול' הם מתמקדים במה שצריך לעשות על מנת להתמודד עם הבעיה באופן מהותי, במקום להתמקד רק בארגון שלהם ובמגבלות שלו. חשיבה כזאת יוצרת הזדמנויות להוביל שינוי של ממש במקום להסתבך בסוגיות פנימיות של מה הארגון שלנו יכול לעשות. "להתחיל בקטן" פירושו לצמצם את בזבוז המשאבים והמאמץ, ובעיקר להימנע מהטעות של התחייבות לפתרון מסוים לפני שיודעים שהוא עובד. אן מיי מדגישה שחשוב להתאהב בבעיה – דהיינו, להשקיע את כל המאמצים בהבנה יסודית ומעמיקה של הבעיה והאתגרים שהיא מעמידה – במקום להתאהב מוקדם מדי בפתרון מסוים אחד.

לבסוף, "חתירה מתמדת לאימפקט" פירושה שארגון הפועל בשיטת לין לא חדל אף פעם ממאמציו להשיג את התוצאה הטובה ביותר עבור המספר הרב ביותר של אנשים. המשמעות היא למדוד בהתמדה את התוצאות, לבצע התאמות ולהמשיך ללמוד לכל אורך התוכנית או המיזם. הדבר דורש לבנות בסיס נתונים קשיח ולשתף את התורמים בכל שלב של התוכנית, כדי לבנות אמון לבסס אמינות ולגבש מערכות יחסים איתנות.

דוגמאות לארגונים חברתיים גדולים שאימצו את שלושת השלבים ושיפור את התוצאות שלהם

בקישורים המצורפים ניתן למצוא מידע מפורט על ארגונים אלה וכיצד הם ביצעו את השלבים שהוצגו לעיל. חשוב לציין שגם ארגונים קטנים יותר השיגו הצלחות דומות כאשר יישמו את הגישה.

לחשוב בגדול: היעד: להעלות את ההכנסות של מיליון חקלאים קטנים ב-1.5 דולר ליום עד 2025.

להתחיל בקטן: אב-טיפוס לשירותים חדשים לטובת מספר קטן של חקלאים קטנים באפריקה וביצוע התאמות לפני ההפצה לקהל הרחב.

תמיד להמשיך ולחפש דרכים לשיפור: המלכ"ר המשפיע ביותר בעולם במציאת פתרונות לעניים: הלוואה קטנה לצורך טיפול בהחייאת נוזלים (oral rehydration therapy – ORT)

אן מיי מדגישה שכדי למקסם את ההשפעה החברתית של רעיון חדש, חשוב לבחון אותו בשלושה היבטים:

• הצעת ערך: האם קיים ביקוש למוצר או לשירות המוצע בקהילה שהארגון שואף לסייע לה.
• השפעה: עד כמה הפתרון המוצע עובד בעולם האמיתי, באיזו מידה הוא מקדם בפועל את היעד החברתי ומשפר את מצבה של אוכלוסיית היעד.
• צמיחה: יש לבדוק דרכים שונות בהן ניתן להגיע למספר רב של אנשים באוכלוסיית היעד, כדי לקבוע איזו מהן תהיה מוצלחת במונחים של עלות-תועלת ותניב את הצמיחה היעילה ביותר.

עם איזה כלים ניתן לצאת לדרך?

הכלי העיקרי של השיטה נקרא "לין קנבס" (Lean Canvas). הוא מאפשר לזהות את ההיבטים העיקריים הדרושים להשגת תוצאות משמעותיות ולרכז אותם על עמוד אחד כמסגרת לבחינת ההשערות של הארגון.

תשעת המרכיבים של מודל הקנבס לפי סדר הניסוח שלהם הם:

1. קהל היעד /פלח שוק / ראשונים לאמץ את השירות מוצר (early adopters) – למי אנחנו פונים?
2. הבעיה / חלופות קיימות – מה הבעיה החברתית שאיתה אנחנו מנסים להתמודד?
3. הצעת ערך ייחודית של הארגון . במה הפתרון שלנו ייחודי ביחס לפתרונות אחרים
4. פתרון – מה אנחנו מציעים
5. יתרונות בלעדיים שיש לארגון ולפתרון שלנו על פני המתחרים או שחקנים אחרים הפועלים בשדה
6. מדדים מרכזיים לאורם נבחן אם הצלחנו
7. שיווק וערוצי הפצה – כיצד נגיע לקהלי היעד שלנו
8. מבנה עלויות – סעיפי ההוצאות
9. תזרים הכנסות – מקורות המימון (תרומות/הכנסות עצמיות)

מומלץ להתרכז תחילה בשלושת המרכיבים הראשונים המודגשים: הלקוחות, הבעיה והצעת הערך.

חשוב לזכור שמילוי הטבלה הוא רק ההתחלה; המודל אינו אלא כלי יעיל לבדיקת רעיונות ראשוניים, שאותם יש לבחון מחדש אחרי קבלת המשוב מקהל הלקוחות.

קנבס הצעת הערך

לפני שמתחילים לעבוד על מודל הקנבס המלא, קיים כלי נוסף שיכול לעזור בשלב המקדים: זהו "קנבס הצעת הערך" (Value Proposition Canvas), שמתמקד באפיון הלקוחות ובהצעת הערך הייחודית של הארגון.

באיורים למעלה ניתן לראות דוגמה לשימוש בקנבס הצעת הערך עבור סטארט-אפ שפיתח אפליקציית עוזר אישי לאימהות צעירות. הכלי סייע לזהות את המטרות, הצרכים והרווחים של קהל היעד והצעת הערך הייחודית של הפתרון שהוצע. כך למשל, באזור ה"כאבים" (הצרכים) שבפרופיל הלקוחות צוינו נושאים כגון מחסור של זמן, תחושת הצפה ועוד; ה"שאיפות" (הרווחים) כללו בין השאר משפחה מאושרת וחיסכון כספי; והמשימות כללו קניות, הסעת הילדים ועוד.

בחלק של הצעת הערך צוינו "מגשימי שאיפות" כגון ארוחות שכל המשפחה אוהבת וקניית מזון איכותי במחיר נמוך; בחלק של "משככי כאבים" ציינו מרכיבים כמו ארגון מטלות בצורה טובה, ביצוע קניות מרוכזת במקום אחד ועוד; תחת "מוצרים ושירותים" הוצעו כלי לתיאום פגישות עם חברים, כלי לתכנון תפריט ועוד. שוב, זו רק ההתחלה ולא התשובה הסופית, אלא מסגרת חשיבה שיש לבחון באמצעות שיחה ישירה עם קהל לקוחות אמיתי.

רוצים לשמוע עוד?

למידע נוסף על השיטה והשינויים שהיא יכולה לחולל בארגון – קראו בספרה של אן מיי צ'אנג: https://www.annmei.com/book
או צפו בסרטון שבו היא מסבירה את גישתה: Upswell 2018 (Ann Mei Chang)