מה התפקיד של ועד מנהל אפקטיבי בשגרה ובמשבר?

צילום:יוסי זמיר, שתיל סטוק

יחסי ועד מנהל-מנכ"ל.ית יכולים להיות יחסים מעט מורכבים, בדומה ליחסי כלה וחמות. היא בדרך כלל באה עם הבעל ועכשיו צריך לדעת לנצל את הנוכחות הזו לטובה, כי אחרת היא עלולה להיתקע לנו בגרון. כך גם בארגונים חברתיים, הועד המנהל נמצא שם בין היתר מתוקף חוק העמותות. זהו הגוף שאמור לעצב ולקבוע את מדיניות הארגון ולסייע למנכ"לית להוציא אותה לפועל, רק שהרבה פעמים מדובר על המייסדים, אנשי חזון, שלא לגמרי מחוברים לעשייה היומיומית של הארגון.

במדגם קטן ולא מייצג של מנכ"לים ומנכ"ליות עולה שרבים מהם מרגישים שהועד המנהל לא ממש מסייע להם בניהול והובלת הארגון. 54% אמרו שהועד מנהל שלהם "לא מזיק ולא מועיל" 31% ראו בו נכס, ו- 15% ראו בוועד המנהל נטל. (המדגם נערך בקרב משתתפי פרקטיזום על תפקיד הוועד המנהל בעת משבר שהתקיים בשיתוף מנהיגות מתנדבת)
אם כך, כיצד ניתן לשנות את דפוס היחסים ולנצל את כישוריהם המקצועיים ונוכחותם של חברי הועד המנהל כדי לסייע לארגון לצלוח את תקופת משבר?

מה כולל תפקוד אפקטיבי בעת שגרה של דירקטוריון חברתי / ועד מנהל?

ג'וינט אלכא – מנהיגות מתנדבת* ביחד עם עשרות מנהלים וחברי ועד מנהל גיבשו מודל לתפקוד מיטבי של ועד מנהל. המודל מצביע על שמונה מוקדי עשייה של הועד המנהל: 1) קביעת חזון ואסטרטגיה 2) פיקוח על התנהלות תקינה על פי חוק 3) אישור תקציב ותוכניות עבודה 4) מעקב ובקרה אחר פעילות העמותה 5) גיוס ופיתוח משאבים 6) ייצוג העמותה 7) גיוס ליווי והערכת המנכ"ל 8) פיתוח הדירקטוריון כקבוצת עבודה.

מסקר שערך גו'ינט – אלכא בשנת 2019 בקרב 400 ארגונים חברתיים בו לקחו חלק מנכ"לים.ות וחברי ועד מנהל, נראה שמרבית הוועדים מתעסקים בעיקר בסוגיות של בקרה פיננסית, בקרה על פעילות העמותה וקביעת חזון ואסטרטגיה ועוסקים הרבה פחות בתחומים הדורשים "יציאה החוצה" כמו גיוס ופיתוח משאבים, יחסי ציבור וייצוג העמותה.

עוד עולה ש-56% מחברי הועד המנהל מקדישים יותר מ- 10 שעות עבודה חודשיות לפעילות הועד ו- 41% מהם גם העניקו תרומה כספית לארגון. לגבי קצובת כהונה, ב- 85% מהוועדים המנהלים אין קצובת כהונה או שלא מקפידים עליה במידה והיא קיימת. לגבי מידת האפקטיביות של המעורבות : 75% מהמשיבים בקרב הוועדים המנהלים טענו שהם אפקטיביים בקידום מטרות הארגון. לעומת 64% מהמנכ"לים שציינו שהוועדים שלהם לא אפקטיביים לקידום מטרות הארגון. פער המצביע על צורך בהידוק הציפיות והעבודה המשותפת בין המנכ"לים לחברי הועד מנהל.

מה קורה בעת משבר? "בתקופת שפל רואים מי שוחה ערום" (ווארן באפט)

משבר לרוב לא ניתן לצפות מראש, הוא יוצר קושי אמיתי, ולעיתים אף מסכן את הקיום של הארגון. המשבר יכול לנבוע מסיבות חיצוניות כמו משבר כלכלי או משבר הקורונה הנוכחי והוא יכול גם לנבוע מבעיות פנים ארגוניות של מחסור במשאבים, כוח אדם או קבלת החלטות לקויה.

המשבר מתאפיין בדרך כלל בקצב מהיר מאוד של אירועים, בריבוי מידע, בחוסר בהירות ובדרישה גדולה לשקיפות ואחריותיות ניהולית. כל אלה יוצרים לחץ על מקבלי ההחלטות. תקופת משבר מציפה על פני השטח סוגיות ודפוסי ניהול שהיו קיימים כבר קודם ומחריפה אותם. בתקופה זו, יש לוועדים מנהלים אחריות רגולטורית ותפקיד משמעותי בליווי וניהול הארגון ביחד עם המנכ"ל והאנשים בשטח. זהו תפקיד של סיוע והכוונה אך לא ניהול בפועל אלא אם כן מדובר על מקרה קיצוני כמו לדוגמה עבירה על החוק הדורשת החלפת ההנהלה.

מה קרה במשבר הקורונה?

התמונה שעולה בקרב משתתפי הפרקטיזום (מדגם לא מייצג) היא שבתחילת משבר הקורונה, התמודדו המנכ"לים עם אתגרי הניהול והמשבר די לבדם עם מעורבות נמוכה של הועד המנהל. ממצאים שתומכים בתחושה הכללית של מרבית המשתתפים שהועד המנהל אינו מזיק אך גם לא מועיל.

מה התפקיד של הועד המנהל בעת משבר?

על פי המודל של אלכא-ג'וינט , תפקיד הועד המנהל במשבר, מצטמצם לארבעה תחומי פעילות עיקריים: מנהיגות, שרידות פיננסית, קבלת החלטות וקשר עם שותפים. בכל אחד מהתחומים הללו לועד המנהל תפקיד משמעותי אשר משתנה בהתאם להתקדמות המשבר על ציר הזמן.

שאלת "מליון הדולר" איך עושים זאת הלכה למעשה ובונים ועד מנהל מעורב פעיל ואפקטיבי?

עשרה טיפים לשינוי של בלה אלכסנדורב, המנכ"לית היוצאת של עמותת ארץ עיר וחברת ועד מנהל במספר עמותות, עמיתת מנדל למנהיגות חינוכית:

תלמדו לשחרר. האם הועד המנהל שווה את העבודה הרבה שצריך להשקיע בו? או שכדאי לשמור אותו כחוג של זקני השבט? תלוי מאוד בתפישת הניהול שלנו. אם אנחנו מאמינים בתפישת ניהול משתפת ורוצים לראות רשת שמחזיקה את הארגון, אז אנחנו צריכים לעשות משהו שהוא לא טבעי למנכ"לים – "לשחרר שליטה" לעוד אנשים שבחדר.

זהו תהליך מבלבל שדורש הבנה גם באילו תחומים אנחנו כמנכ"לים מוכנים לשחרר שליטה וגם באילו תחומים הועד המנהל יכול ורוצה להיות משמעותי. הדרך לעשות זאת היא לדבר עם חברי הועד המנהל. לשאול מה באמת מעניין אותם, האם הם רוצים להיות איתנו רק בענייני חזון ואסטרטגיה או גם להפשיל שרוולים ולגייס כסף או לייצג אותנו בכנסים.

בנו תפקידים. תנו לחברי הוועד המנהל תפקידים ספציפיים בהתאם לתחומי המומחיות המקצועיים שלהם. לדוגמה חבר ועד מנהל שהוא עו"ד יכול לתת סיוע ביעוץ משפטי או חברת ועדת שמגיעה מהתחום העסקי יכולה לסייע בניהול ההשקעות של הארגון, בבניית תקציב או בפיתוח משאבים.

הקמה של וועדות מייעצות בהם לוקחים חלק כמה חברי ועד שרוצים להיות מעורבים בתחום כלשהו. ניתן להקים ועדה לגיוס משאבים ועדה שעוסקת בענייני התוכן של הארגון ועד פיננסית וכיו"ב. בראש כל ועדה אתם יכולים למנות נציג הנהלה ונציג מהצוות השכיר של הארגון.

יש סיכוי שמודל זה יעבוד טוב יותר משום שהוא מאפשר ממשק ישיר בין הצוות השכיר לצוות להנהלה, שלא עובר דרך המנכ"לית והוא מאפשר הרחבה של מעגלי ההשפעה. מה שעוד עשוי להשפיע על הצלחתן של ועדות כאלו הוא החיבור הפרסנואלי שנוצר בין נציג הועד מנהל לאיש השטח, ומענה לצורך אמיתי של הצוות השכיר שרוצה להיעזר בידע וביכולות של חברי וחברות הוועד המנהל.

תשקיעו בלמידה ובהכרות מעמיקה של הועד המנהל את הארגון. בניגוד למנכ"לית ולצוות השכיר שחיים את הארגון 24/7 ומאוהבים בו עד הסוף, הועד מנהל מכיר את הארגון באופן מאוד חלקי לרוב דרך דוחות ומספרים. כשהועד המנהל מכיר היטב את הארגון אז גם קל לו להרגיש שהוא מייצג את הארגון, ולפנות למעגלים הקרובים אליו כדי לגייס כסף עבור הארגון.

צרו הזדמנויות לחשיפה ונוכחות ציבוריים עבור חברי הועד. מה יוצא לחברי הועד המנהל מחברות בארגון? האם אנחנו מאפשרים להם ליהנות מנקודות יוקרה חברתיות ומפרסום שחברי ועד מנהל רוצים ליהנות מהם? אפשר ליצור עבור חברי הועד הזדמנויות להשתתפות בכנסים ובפנאלים, לעודד אותם לכתוב מאמרי דעה בעיתונים בתחומי העיסוק של הארגון , להזמין למפגשים עם תורמים וכיו"ב או כל רעיון אחר שמאפשר להם חשיפה ציבורית במסגרת הפעילות שלהם כחברי ועד מנהל בארגון.

בתחום של גיוס משאבים תנו לחברי ועד מנהל ובמיוחד ליו"ר הוועד להיות בקשר עם תורמים משמעותיים של הארגון. זה אמנם דורש לשחרר שליטה מצד המנכ"ל וגייס המשאבים ורמת אמון גבוהה אבל זה מאפשר העמקת הקשרים של הארגון עם התורמים ושמירה על רציפות במקרים בהם המנכ"ל מתחלף. כדאי לזכור שפעמים רבות גם התורמים עצמם הם מנהיגות מתנדבת במקום אחר ומעניין אותם לפגוש את חברי הועד המנהל בארגון לו הם תורמים.

נתחו את הצרכים של הארגון מצד אחד וזהו מצד שני את הנכסים והיכולות של הועד המנהל שנותנים מענה לצרכים הללו. לעיתים הארגון מתמודד עם סוגיה ארגונית שיש לחברי ועד מנהל ידע, קשרים או יכולות שיכולים לסייע לנו לקבל החלטות, ולקדם את התמודדות עם הסוגיה שעל הפרק.

תעזו להחליף ולהכניס "דם חדש". חברי ועד מנהל הם לרוב גם מייסדי העמותה ולא תמיד נעים להחליף אותם ולצרף חברי ועד חדשים שיתאימו יותר לצרכי הארגון הנוכחיים– הגדרה של קצובת כהונה יכולה מאוד לסייע בהיבט המביך של החלפת חברי ועד מנהל.

אסיפת עמותה היא יותר מטקס לאישור תקציב ודוחות ועדת ביקורת. היא יכולה להיות מפגש משמעותי להכרות עם הארגון. ניתן לייצר מפגש עם השטח שאינו רק דרך מסמכים. ניתן לקיים אירוע של שולחנות עגולים, לצאת לסיורים, לקיים פנאלים או לצלם סרטונים המתעדים את החיים של היומיום בארגון וכיוב' כל אלו יכולים להיות דרכים לצמצום הפערים שקיימים בין הפעילות בשטח לבין חברי הועד מנהל ולהגדלת הזיקה שלהם לארגון.

ועד מנהל הוא כמו כל קבוצת מתנדבים אחרת בארגון וצריך להתייחס כך אל חבריו. כדאי לדאוג לכיבוד במפגשים, להשקיע בהכרות עם הארגון, לתת תחושת משמעות ולצקת משמעות לעשיה שלהם ולדעת לזוז הצידה כדי לאפשר לחברי הועד המנהל לקחת מקום לתהליכים להתהוות. אם יש בארגון מישהו שיכול לסיוע בניהול הועד המנהל, בתיאום המפגשים ושמירה על הקשר השוטף איתם כדאי מאוד להיעזר בו.

ודבר אחרון לסיכום. הטיפים והמודל שהצגנו עבורכם, לא כל כך קשורים לגודל הארגון או להיקף התשתיות והמשאבים שיש לו. זו גישה ניהולית . צאו לדרך ללא היסוס, שתפו אותנו במה עובד לכם בעבודה עם הועד מנהל ובפעם הבאה שאתם צריכים משהו מהחמות תגידו לה מה אתם צריכים ממנה ושאלו אותה איך היא יכולה לעזור לכם.

בהצלחה.

*כותבת שותפה: מירב כהן בלסבלג, מנהלת תוכניות, מנהיגות מתנדבת – ג'וינט אלכא