Jeanne Bell, Nonprofit Quarterly |

לנהל בארגון חברתי: זה להנהיג

להנהיג ארגון חברתי

מאמר מאת: ג'ין בל (Jeanne Bell). פורסם לראשונה בכתב העת Nonprofit Quarterly (NPQ).
תרגמה מאנגלית: כרמית גלעד
לקריאת המקור באנגלית: אתוס המנהיגות: עד כמה התפיסות שלנו מעצבות את סגנון המנהיגות שלנו?

בשנים האחרונות אנחנו מקבלים שפע תזכורות מצערות לכך שאין דבר כזה מנהיגות ניטרלית. למרות הרושם שנוצר לא פעם מן הספרות הניהולית הפופולרית – מנהיגות היא לא רק מערך גנרי של התנהגויות שניתן להתאים ולהעביר מדור לדור, מתחום לתחום, מנשיא אחד למשנהו או מעולם ערכים אחד לאחֵר.

המנהיגות של קבוצה או חברה כלשהי היא ביטוי של האתוס הייחודי שלה. "אתוס" – מכלול קווי האופי, האמונות והמנהגים, המבדילים קבוצה אחת של בני אדם מקבוצות אחרות; ערכים מוסריים של ארגון כלפי חברה – משיכתו הכללית כתורֵם לטובת האנושות (על פי מילון אבניאון) – דהיינו, רוח התרבות העומדת בבסיס מנהגיה, אמונותיה וההנחות השולטות בה בתקופה מסוימת.

מִטֶבע הדברים ניתן לראות דפוסי מנהיגות שונים במפלגות, בתעשיות ובקהילות שונות. כך הדבר גם במגזר השלישי; למעלה ממיליון ארגונים בארה"ב בלבד מציגים מן הסתם מִגוון עשיר של תפיסות וסגנונות.

דפוסי המנהיגות שלנו משפיעים על השינוי שנרצה לחולל

אם מקובל עלינו שמנהיגות מעצם טבעה איננה ניטרלית – שהיא לא א-פוליטית – עלינו להכיר בכך שהתפיסות והבחירות המנהיגותיות של ארגונים חברתיים, ללא מטרות רווח (קרי, של האנשים שעובדים בהם ומנהלים אותם) מתעצבות בהשפעת הערכים והמדיניות שלהם, בין אם במודע או שלא במודע. יתרה מזו, עלינו להכיר בכך שסגנונות מנהיגות שונים יביאו לתוצאות (או להשפעות) שונות ברמת המנהיג באופן אישי, ברמת הצוות וההנהלה, ברמת הארגון, התחום או המגזר, וכן בקהילה הרחבה. כך שהאתגר – ויש שיגידו המנדט – נחלק לשניים:

בתור מנהיגוֹת ומנהיגים של ארגונים ותנועות, עלינו להיות מודעים לאופן שבו סגנון המנהיגוּת שאנחנו מאמצים ומטפחים משקף (או לא משקף) את האתוס הרחב יותר של פועלנו,

ולצד זאת, עלינו להיות קשובים תדיר לתמורות החלות באותו אתוס רחב ולהקפיד שיבואו לידי ביטוי בהתנהלות שלנו, כך שאופן עשיית הדברים יתאים למהות השינויים שברצוננו לחולל בארגון ובעולם.

בתוקף תפקידי כמנהלת בפועל של ארגון CompassPoint, אני נדרשת מדי יום לנושאי מנהיגות (כחלק מהשירותים שהארגון מציע) ולוקחת חלק בשיח על דפוסי מנהיגות שונים. לפיכך ברצוני להצביע על מספר תמורות ההולכות ותופסות מקום באתוס המנהיגות של ארגונים מתקדמים, שמהווים היום (וימשיכו להוות) מקור השראה לסגנונות הנהגה חדשים. אני מתייחסת כאן במפורש לארגונים מתקדמים, שכן שום תועלת לא תצמח לי – ולא לכן, הקוראות – מהצגה מעורפלת של המדיניות והערכים החדשניים שיעלו פה לדיון. הצגת הדברים בצורה עמומה (בין אם על ידי מנהיגים או פרשנים לענייני מנהיגות) רק מנציחה את האשליה כאילו כל אחד יכול ללמוד להנהיג "כמו שצריך"; כאילו אכן קיימת איזושהי "מנהיגות טובה" בסיסית שמתאימה לכולם.

ארבעת מעגלי המנהיגות

היות שההשפעה של סגנונות מנהיגות ניכרת ברמות שונות של מעורבות, הרשו לי למקם את הסגנונות והשפעתם בתוך ארבעת המעגלים המופיעים בשרטוט הבא.

אני כמנהיג/ה: לזהות האישית שלי יש השפעה

במעגל "אני כמנהיג/ה", השינוי המשמעותי ביותר באתוס המנהיגות הוא הסמכות לבחון את הזהות שלך ולתת לה מקום במרחב המנהיגותי בהקשריו השונים. היבטים של זהות, לצורך העניין, כוללים גזע או מוצא אתני, מעמד, מגדר, ותק ונגישות לכוח בתוך הארגון ומחוצה לו.

רובנו הסתגלנו תרבותית להאמין שאפשר להנהיג ולנהל מבלי להתייחס במפורש להבדלי דת, גזע, מין או זכויות יתר כלשהן. אנשים לבנים, ממעמד בינוני עד גבוה או בעלי השכלה ממוסדת, נהגו לא פעם להתעלם מההשפעה של הפריבילגיות הללו על האופן שבו הם מנתחים מצבים, מקבלים החלטות, וכן על איכות מערכות היחסים שהם מגבשים עם העובדים, חבר המנהלים והציבור הרחב.

פה ושם, בקבוצות שוליים, הלחץ שלא לדבר על הזהות האישית בהקשר ארגוני יוצר דיכוי פנימי, שחוסם אפשרויות להשפיע ולשנות את הארגון. כיום מקובל לחשוב שמודעות עצמית ואינטליגנציה רגשית – מונחים שעדיין נאמרים לא פעם תוך התעלמות מצבע עור וממעמד – תלויות ביכולתנו להבין כיצד הזהות שלנו משפיעה על המנהיגות שלנו.

איך נוכל לעודד את אנשי הצוות לבטא בפתיחות ובשקיפות את הקשר בין זהותם האישית לבין שיטות ההנהגה שלהם?

אימון למנהיגות – אימון למנהיגות יכול להועיל מאוד מבחינה זו, אם כי ברור שכדאי להעסיק מאמן שמביא איתו מודעות לזהותו. אם אמנם מנהיגות היא דרך התנהגות, ולא עֶמדה או תפקיד, הרי שכל הצוות צריך לזכות באימון שכזה, במידת האפשר.
אם אין תקציב לאימון מקצועי, אימון עמיתים הוא חלופה טובה, והוא יכול בכל מקרה להוות השלמה לראשון. (ואם אתם מספקים אימון מקצועי רק לצוות הבכיר ולא לשאר, חִשבו על המסר שזה משדר מבחינת אתוס המנהיגות) שיטות אימון טובות מאפשרות לאנשים לחקור מדוע הם מקבלים החלטות מנהיגותיות מסוימות, ובמקרה הצורך – להגדיר מחדש את הדרכים להשגת התוצאות הרצויות.

חלוקה לקבוצות זיקה – עוד דרך מועילה היא להתפצל לקבוצות זיקה (affinity groups) לפי מרכיב זהות מסוים, כגון מגדר או מוצא אתני. מניסיוני האישי, דווקא ההשתתפות בקבוצת זיקה של לבנים העניקה לי את המרחב הדרוש כדי לבחון ולהבין באיזו מידה העובדה שאני לבנה מכתיבה את סגנון המנהיגות שלי, ונתנה לי הזדמנות נדירה לעבוד על תיקון התוצאות המזיקות שה"לְבַניוּת" הלא-מודעת שלי הכניסה לארגון.

מנהיגות משותפת – התפיסה של מנהיגות משותפת, שיכולה להתבטא באין-ספור צורות מבניות ומעשיות, מחזקת את האתוס המנהיגותי המתקדם במעגל הבא: הנהגה של/עם אחרים.

הנהגה של/עם אחרים

במשך עשרות שנים התייחסנו לתפקיד של מנהל/ת בפועל כג'וב בלתי אפשרי, תפקיד שוחֵק ללא תקנה, התגלמות "תסמונת הקדוש המעונה" וכך הלאה. אלא שההנחות הללו עדיין עוסקות במנהיגה היחידה ובצרכים שלה או שלו. היום, כשחושבים על סגנון מנהיגות בראייה פוליטית, מנהיגות משותפת היא לא רק חלוקת העבודה: המשמעות העיקרית שלה היא חלוקת הכוח. במיוחד כמנהיגים שהכוח שלהם הוא חלק מתפקידם.

איך אנחנו בונים את הכוח של אחרים באמצעות הגישה שלנו למנהיגות?

חלוקת הכוח יכולה בלי ספק להפוך את התפקיד לבר-ביצוע יותר, אבל זאת לא הסיבה היחידה לעשות זאת. אנחנו גם מנסות לבחון דרכים חדשות, בונות ושוויוניות יותר לנצל את הכוח שלנו באופן שייצור אפקט מעגלי וישליך על כל פעולותינו.
השינוי המהותי כאן הוא התמקדות בבניית מערכות יחסים מעמיקות החוצות את קווי הכוח המסורתיים.

חלוקת כוחות היא דבר מורכב הרבה יותר מ"האצלת סמכויות" או מ"ניהול כלפי מעלה" (managing up), ולכן היא דורשת השקעה במערכות היחסים, מה שמניסיוני לא מאפיין ארגונים מן השורה. אם אני מחלקת את הכוח שלי איתך – קרי, לוקחת סיכון יחד איתך – אני חייבת להכיר אותך ולתת בך אמון. אין קיצורי דרך להיכרות ולאמון – והיעילות נפגעת, לפחות לזמן מה.

פיתוח ברית – עמיתתי אָשה מֶטָה הכניסה ללקסיקון מושג חדש בעניין גיבוש יחסי עבודה: "פיתוח ברית" (designing the alliance). גישה זו יכולה לשמש בכל הרמות של יחסי הכוחות, כולל בין העובדים להנהלה ובתוך צוותי העבודה. ביסודו של דבר, הרעיון הוא לתת עדיפות למערכות היחסים על ידי גיבוש הבנות: מה חשוב לכל אחד, איך אנשים מגיבים כשמשהו מציק להם, מה הם יעשו כדי לאַפֵּס את מערכת היחסים כאשר נקלעים לבעיה וכך הלאה.

בארגון שלנו ראיתי במו עיניי איך התנהגות ברוח זו מקדמת התפתחות של יחסי צוות איתנים ומביאה לשיפור דרמטי בתוצאות. מתן עדיפות לבניית יחסים יכול לשנות את הגישה לכל האינטראקציות שבין הצוות להנהלה, למשל:

  • ישיבות שסדר היום שלהן מתמקד יותר בסיפורים מאשר בדיווחים.
  • עלייה בתדירות המפגשים החברתיים.
  • ואפילו חשיבה יצירתית על ארגון חללי העבודה מחדש, כך שאנשים יוכלו לתקשר ביניהם מדי פעם במהלך היום.

בקצרה, בשביל חלוקת כוחות אלגנטית, מומלץ לשים דגש יותר על פיתוח יחסים הדדיים ופחות על הורדת הנחיות.

המעגל הבא, של הנהגת הארגון הוא הזדמנות לארגונים מתקדמים מהמגזר השלישי להתבונן בעצמם תחת מיקרוסקופ ולגבש מדיניות, מסגרות ושיטות עבודה חדשות ושוויוניות יותר.

הנהגת הארגון

"במגזר העסקי עושים את זה נכון" האמנם?! כל כך הרבה זמן נטינו להעתיק שיטות ומבנים הלקוחים מהמגזר העסקי, על סמך ההנחה ש"ככה עושים את זה", שזו הדרך לשמור על הארגון וכן הלאה. מן הראוי לציין שנהגנו כך למרות שראינו (ואפילו מחינו על כך בפומבי) את תוצאות השיטות הללו בארגונים עם-כוונת-רווח מבחינתם של עובדים בשכר מינימום, אנשים שאינם לבנים, נשים והסביבה.

ככל שהאתוס הארגוני שלנו מתאים את עצמו לאתוס הרחב יותר של שינוי חברתי, ביכולתנו לבחון מחדש ולשנות את הסגנון בכל מיני היבטים:

  • איך ואת מי לבחור להעסיק בארגון?
  • איך לתרום להתפתחות של הא/נשים שלנו?
  • איך לתגמל אותם?
  • איך להגביר את המעורבות בקרב מעגלי התמיכה שלנו?
  • איך להעביר את המסרים שלנו? וכך הלאה.

משאבי אנוש – תחום אחד שבָּשֵל לגישות חדשות המייצגות מנהיגות מתקדמת הוא משאבי אנוש. אחת ההנחות הבלתי מעורערות במחלקות משאבי אנוש מסורתיות היא הסודיות: הכול נשמר בסוד – המשכורות, שיחות המשוב האישיות, החלטות ההנהלה את מי לקדם ואת מי לפטר.

שקיפות בנושאי שכר – "הסודיות היא אויב השוויון" אמרה לאחרונה עמיתתי סְפּרינג אופָּרָה באחת מישיבות הצוות שלנו, בהקשר של מבנה ארגוני חדש שייסדנו לא מכבר: צוות לענייני שוויון, שבו יושבים עובדות ועובדים זוטרים ובודקים את כל ההחלטות הנוגעות למשכורות מבחינת ההיבטים של גזע/מוצא, מגדר, ותק ועוד. מבחינתי האישית, חוויית המעבר לגישה של שקיפות בנושאי שכר עיצבה מחדש מן היסוד את הגישה הניהולית שלי, והעמיקה את האמון בקרב אנשי הארגון לעומת חוסר האמון ששרר בו מאז ומתמיד בעניין דרגות השכר.

ליצור מחדש מערכות שכר על פי מה שראוי בעינינו – החשיבה המחודשת בנושא שכר העובדים מבעד למשקפיים של אתוס מנהיגותי מתקדם הביאה לתוצאות: העלאת רצפת השכר במידה כזו שההכנסה של כולם תתאים ליוקר המחיה באזור הנתון; מתן תוספות שכר משמעותיות לא/נשים שאינם לבנים (מיעוטים אתניים) המתבלטים כמנהיגים חשובים בארגון, כדרך להביע בגלוי הכרה בתרומתם; ביטול ההבדלים הלא-ראויים בין שכר אנשי המנהלה לשכר אנשי התוכן; ואמונה גורפת כי באפשרותנו ליצור את המסגרות והמערכות שלנו על פי מה שמבטא בעינינו – ולא בעיני התרבות השלטת – איזו עבודה ראויה ליותר הערכה.

הרמה הבאה היא הסתכלות על ההנהגה במסגרת התחום, המגזר או התנועה.

הנהגה במסגרת התחום, המגזר או התנועה

התאמת סגנון המנהיגות שלנו לראייה רחבה יותר של שינוי פירושה להתייצב מדי יום מול הזירה החברתית בכללותה בנושאי קבלת ההחלטות שלנו, בדיוק כפי שאנחנו דורשות מתעשיות וממגזרים אחרים לקרוא תיגר על הטקטיקות והמנהגים הנוחים שלהם.

עבר הזמן שמנהיגים מתקדמים של מלכ"רים או ארגונים פילנתרופיים יכלו להרשות לעצמם להתעלם מן העולם החברתי-עסקי הרחב, או להעמיד פנים כאילו הארגונים שלהם פטורים מלשתף איתו פעולה ברמה מסוימת. השאלה איננה אם כל אחד מאיתנו ישתף פעולה, אלא באיזו מידה – ועד כמה עלינו להשתדל לנצל את ההשפעה שלנו כדי להבליט את ההשלכות של שיתוף פעולה כזה ולקדם גישות חלופיות. זה חשוב, משום שהלגיטימציה שלנו כסוכני שינוי מתערערת באופן בלתי נמנע אם איננו מכירים בגלוי בתמריצים שמניעים את הבחירות שלנו.

במונחים מעשיים, גישה זו עתידה להתבטא במספר דרכים:

יותר מנהיגים יהיו מוכנים לסכן הון – כספי, חברתי ופוליטי – כדי לדרוש או לבצע בעצמם שינויים בתפקודו של המגזר, על מנת לתת מענה טוב יותר למי שבשבילם אנחנו קיימים.

יותר ארגונים בעלי עוצמה יבחנו בתשומת לב איזה משאבים הם מגייסים, לאיזה קהילות הם נכנסים (וברשות מי), והאם הם מקיימים שותפויות עם ארגונים אחרים או לא.

המנהיגות של ארגוני התשתית שלנו – עמותות ללא כוונת רווח ורשתות מכל הסוגים – תנצל את הפלטפורמות והכוח הקולקטיבי שלה כדי לקרוא תיגר על הסטטוס-קוו במקום לקיים אותו, גם אם מלכ"רים אחדים עלולים לאבד משהו.
ויותר מכול, מנהיגים מתחום הפילנתרופיה – בעלי הון כספי והיקף השפעה חסר פרופורציה – ייקחו את הסיכונים ההכרחיים כדי לממן ולקדם את העבודה החיונית להאצת שינויים חברתיים.

מאיפה להתחיל?

הצעד הראשון הוא סדרת שיחות עם אנשי הצוות וחבר המנהלים בנושא סגנון המנהיגות הנוכחי שלך, והאם הוא משקף את האמונות וההנחות המשותפות שלכם באשר לכיוון שאליו העולם הולך, או צריך ללכת.

אם את סבורה, למשל, ששוויון בין-גזעי הוא אבן היסוד לכל שינוי שצריך להתחולל בעולם – כיצד ניתן לשקף זאת טוב יותר במבנים, במדיניות ובשיטות המנהיגות שלך?

אם אתה מאמין שיצירתיות וביטוי אמנותי חיוניים לשינוי הזה – כיצד ניתן לשקף זאת טוב יותר במבנים, במדיניות ובשיטות המנהיגות שלך?

ואם כבוד עמוק לאקולוגיה ולכדור הארץ הם בעיניך הגרעין שצריך לעמוד בבסיס השינוי – כיצד ניתן לשקף זאת טוב יותר במבנים, במדיניות ובשיטות המנהיגות שלך?

כפי שאמרנו, מנהיגות וניהול אינם רק שיטות עבודה בסיסיות ותו לא; הם כלים רבי עוצמה לביצוע ניסויים בדרך אל העתיד שהיינו רוצים לראות.


על המחברת: ג'ין בל מנהלת את תחום הניהול והמנהיגות בכתב העת NPQ. בעבר הייתה מנכ"לית CompassPoint והובילה את התפתחות הארגון בנושא סגנונות מנהיגות ושינוי חברתי. ג'ין חיברה מאמרים רבים והשתתפה בעריכת מספר ספרים, כולל The Sustainability Mindset (Jossey-Bass, 2015). כיום היא יושבת בוועד המייעץ של ביה"ס לניהול באוניברסיטת סן פרנסיסקו.

מוזמנות ומוזמנים לפנות לשתיל

פנו אלינו ליעוץ

עוד פוסטים ניהול ומנהיגות

פוסטים אחרונים

חגית שמלי | 5 לינואר 2022

כיצד תכתבו דוח סוף שנה?

בואו לקחת חלק ב-Shift

אנחנו מזמינות אותך לכתוב לבלוג

    הצטרפו לרשימת המנויים שלנו

    וקבלו מייל עם תכנים חדשים שעולים לבלוג

      תגובות

      כתבו תגובה