מה אתן עושות בזמן משבר, עוצרות הכל או ממשיכות הלאה? צילום ליאור מזרחי, פלאש90. גרפיטי על חומת ההפרדה, 

מה אתן עושות בזמן משבר, עוצרות הכל או ממשיכות הלאה?

מי שעובד בארגוני שינוי חברתי זוכה לתקן עולם, ועל הדרך "חוטף" הסתה, דה לגיטמציה, שנאה ולעיתים אף פגיעה מילולית ופיזית. התגובות של חלק מהמנהלים והמנהלות ש"סופגים את האש" הן הרבה פעמים: "היינו שם כבר, זה לא חדש, הכל בסדר, חוזרים לשגרה" או "שישתו (העובדים) מים, יעבור להם".

אז נכון שלא כל אירוע צריך להגדיר כמשבר ולעצור הכל, ולפעמים הדרך הטובה ביותר היא להמשיך הלאה, אבל צריך גם לקחת בחשבון שלבחירה להתעלם עשוי להיות מחיר ארגוני מתמשך, שיכול להביא לחוסר אמון במנהל.ת, ולשחיקה של הצוות.
מתוך ההגדרות הרבות שיש למושג משבר, בחרתי בזו המתייחסת לתפקיד המנהל.ת:
"כל מצב, יחסית פתאומי, שבו מאיים גורם חיצוני על קיום המערכת ובו חייבת המערכת לנטוש את פעילותה השגרתית כדי להגיב תגובה יעילה ומהירה ככל האפשר"

הבוקר קיבלה את פנינו כתובת נאצה שרוססה על קיר הבניין שלנו. "רשע בעוונו ימות", כך נכתב בה במלוא עוצמת ההסתה וההפחדה….

פורסם על ידי ‏ארגון סיוע לפליטים – א.ס.ף‏ ב- יום רביעי, 31 ביולי 2019

הגורמים המשפיעים על עומקו של המשבר

חומרת האירוע – ככל שהאירוע חמור יותר, כך גובר הפוטנציאל המשברי שנובע ממנו.
עוצמת ההפתעה – ככל שהאירוע מפתיע יותר, ללא הכנה או תחושה שהולכים לקראתו, כך פוטנציאל האירוע להפוך משברי גבוה יותר.
משך הזמן – אירוע מתמשך הוא בעל פוטנציאל גדול יותר להחלשת חוסנו של היחיד והארגון.

כמנכ"לית עליך להכריע מהו עומק המשבר. מאחר ולכל אחד מאיתנו יש נטיות אישיות לדרמטיזציה או להשטחה, אני מציעה שבשלב של הגדרת עומק המשבר , היעזרי באנשים שעליהן את סומכת בארגון (ובסביבתו, למשל נציגי ועד מנהל) שהינם שונים ממך בהיבט הזה כדי להחליט ביחד על עומק המשבר ומכאן תוכלו להחליט על דרכי טיפול אפשריות.

אלו הגורמים שיכולים לנבא את ההתגברות הארגונית והאישית על המשבר:
חוסן ואיתנות – בארגון בעל לכידות ומורל גבוהים חוויית המשבר תהיה ככל הנראה נמוכה יותר.
אי בהירות לגבי המצב ולגבי ציפיות תפקודיות – מגבירות את עוצמת חווית האירוע כמשבר.
תפקיד המנהלת – באירועים בהם מתערער האמון במנהיגים או שתפקודם היה לקוי, הסיכוי לחוות את האירוע כמשברי גבוה יותר.


אז מה אני כמנכ"לית יכולה לעשות?

בזמן שגרה דאגי לחוסן הארגוני וללכידות הארגונית – חוסן ארגוני הינו היחס בין המשימות לבין המשאבים הארגוניים. המשאבים כוללים: תשתיות ארגוניות, בעלי תפקידים מכהנים, תפיסת מסוגלות של חברי הארגון, גמישות ויכולת להכיל שינויים.

לכידות ארגונית מבטאת בעצם את רמת האיחוד בקבוצה. פגשתי תופעה בארגונים חברתיים שבה, דווקא בגלל האנרגיה הרבה המושקעת בקהלי היעד, אוכלוסיית העובדים פחות "מטופלת". המתחים החיצוניים משפיעים באופן מובהק על כל עובד ועובד, ובתגובה לכך, רבים מהתסכולים מופנים פנימה. מתח שלאורך זמן לא מטופל, יכול להתפרק בין רגע בשעת משבר.

שאלי את עצמך, כמה את משקיעה בפיתוח מיומנויות של התמודדות של הצוות שלך? כמה זמן את מקדישה כדי לחגוג  איתם הצלחות וכדי להגביר את תחושת המסוגלות שלהם? כפרטים וקבוצה? כמה את מייצרת התלהבות ומוטיבציה ומתמקדת בהישגים החיוביים שלכם כארגון, קטנים ככל שיהיו?

בדקי כמה את מקדישה לגיבוש שלהם? כמה את מכוונת ליצירת אינטראקציות חברתיות חיוביות, אוירה חמה, מחויבות ומעורבות רגשית? כמה את דואגת לכך שייווצרו ביניהם קשרים חזקים וקרובים? ככל שהרשת החברתית הדוקה ויש בה יותר קשרים, כך היא חזקה יותר ועמידה יותר בפני משברים.

הכנה מנטלית להתקפה – כדאי ליצור איזשהו תרגול ארגוני ליכולת להתמודד אחרי התקפה. להקדיש זמן לחשיבה, בשגרה הנינוחה, על "מה יכול לקרות" ו"איך ניתן להגיב", לבחור את האנשים שיהיו לצידך בעת האירוע המשברי, מעין "מטבחון" תומך עבורך וללמוד ממקרים של ארגונים מקבילים שהותקפו ודרך פעולתם.

בעת אירוע המשברי

פעולה לפי מודל קמ"צ – קרבה, מיידיות, ציפיה. מודל זה גובש על ידי Artiss בשנות ה- 80. מטרתו היא לנרמל את התגובה ללחץ כתגובה טבעית למצבי לחץ ולהפוך אותה למשהו שניתן להתגבר עליה באמצעות הסביבה:

קירבה – הכוונה לשמור על הקשר של האנשים עם המקום בו הם מתפקדים ועם הרשתות הבינאישיות שלהם. זה אומר שגם אם האנשים בארגון שלך עובדים במרחק גיאוגרפי זה מזה, חשוב שתדאגי לכך שלא יהיו כאלה שיישארו בודדים, הצמידי "buddy" לכל אחד מהעובדים, וזה הזמן לזכור גם את עצמך. דאגי לשניים- שלושה אנשים שיכולים לתמוך בך בשעת משבר.

מיידיות – ככל שהטיפול שלך במשבר יחל מהר יותר, כך ייטב. טיפול מיידי ותחום בזמן, מאפשר המשך פעילות ומצמצם את ההפרעה לתפקוד שיצר המשבר.

ציפייה – עליך כמנכ"לית מוטלת האחריות לשדר לעובדים ציפייה ומסר של חזרה לשגרה והמשך פעילות . המסר צריך להיות כזה שאינו מבטל את משמעות האירוע שחוו, אלא מחזק ונוסך בטחון ביכולת של חברי וחברות הצוות להתמודד עם משבר, ולחזור לפעילות.

כדאי לעשות שיחה מארגנת עם כלל עובדי הארגון. תבחני בהתאם לרמת ההתקפה, האם יש צורך לערב מעגלים נוספים כגון הוועד או המתנדבים . שיחה זו, מטרתה לתת לעובדים הזדמנות לעבד את האירוע לנרמל את התחושות שלהם, וגם לעודד אותם להתמודד עם הקושי.

לסיום

זוכרת את התדריך במטוס שמסביר מה עושים בזמן סכנה, כשילדך יושב לידך ושתי מסיכות חמצן משתלשלות מהתקרה?
כן. את קודם לוקחת לעצמך את המסיכה ורק אחר כך שמה לילדך. מנוגד לכל הטבע האנושי ההורי, אבל זאת הדרך.

אז אם את במשבר, דאגי קודם לצרכייך הפיזיים הבסיסיים – אוכל, שינה, מקלחת, לצרכייך הנפשיים – דברי והיעזרי במישהי שיכולה לתמוך בך) – ורק אחר כך התפני לדאוג, במלואך, לארגון שלך.
אנחנו פה כדי לסייע.

רוצים לשמוע עוד צרו קשר עם - אורלי פס: orlyfa@shatil.nif.org.il