"החיטה צומחת שוב" בניית חוסן ארגוני בעידן קורונה

פסח נגמר. כל הקלישאות על יציאת מצרים, חירות ואביב- מוצו. את אחרי הוצאה של עובדים לחל"ת, התקציב של 2020 די וודאי, נכון שהוא לא משהו, אבל את יודעת מה יש לך. 2021 נראית באופק, המבט אליה די מדאיג. אז מה עכשיו? מחכים לחיסון לקורונה, נכון? הלוואי שיהיה בקרוב. מה אפשר לעשות בינתיים? אני רוצה לטעון שזה בדיוק הזמן שלך להשקיע בבניית החיסון לארגון שלכם, סליחה – בבניית החוסן.

למה דווקא עכשיו? כי ככל שתשקיעי אנרגיה בבניית החוסן, כך יגדל הסיכוי של הארגון שלך לשרוד. ואם אין לך כוח לזה, בשביל זה אנחנו כאן.

מהו חוסן ארגוני?

תופעת החוסן בוודאי מוכרת לכם מהתבוננות על עצמכם או על סביבתכם הקרובה. בזמן שאנחנו עוברים תמורות משמעותיות בחיים אין לנו זמן "להתרגל", ואנחנו מוצאים את עצמנו מתמודדים בעזרת אותו "חוסן פנימי" שהוא זה המאפשר לנו להמשך הלאה, מין גרעין פנימי כזה שנשאר שלם למרות כל הזעזועים.

לפי הולינג (Holling 1973), ניתן להגדיר את המושג "חוסן" (resilience) כיכולתה של מערכת לעבור שינוי משמעותי ועדיין לשמור על שלמותה. לדבריו מערכת בריאה מתאפיינת ביכולת להיות גמישה ויציבה גם יחד, שילוב המאפשר לה לשרוד לאורך זמן.

הולינג בחן את תופעת החוסן במערכות אקולוגיות. ניתן לדמיין יער העובר שינויים מאסיביים במשך השנים, כגון שריפות, שיטפונות או מחלות. הטענה היא כי אין טעם לנסות ולהגן עליו מפני שינויים אלה. היער דווקא "משתמש" במשברים מעין אלו כמנוף לצמיחה מחודשת ולהתפתחות. חוסנה של המערכת בא לידי ביטוי במחזור חיים מעגלי אותו מכנה הולינג כ"מעגל ההסתגלות" (adaptive cycle). מעגל זה בנוי מארבעה שלבים: הרס יצירתי, התחדשות, צמיחה ושימור.

בכדי שמערכת תמשיך להתפתח ולחדש את עצמה עליה לעבור משלב לשלב. אך צריך לשים לב לכך שבכל שלב קיימת מלכודת, והיקלעות למלכודת באותו שלב עלולה למנוע את המעבר לשלב הבא, ואף להכחיד בסופו של דבר את המערכת. מערכות בעלות חוסן מוצאות את הכלים המתאימים בכדי להימנע או להיחלץ מהמלכודת האופיינית בכל שלב. אז איך עושים את זה? נעבור כעת שלב, שלב.

שלב ה"שחרור" – Release "שריפת היער"

שינויים דרמטיים, אסונות ומשברים אמנם עלולים להרוס דפוסים או מבנים קיימים. אולם בה בעת הם "משחררים לחופשי" או חושפים משאבים, מקורות ויכולות אשר היו חבויים או לכודים. בשפת הארגון, ארגונים הנקלעים למשברים עשויים לשרוד ולצמוח לאורך זמן, כל עוד הם מאופיינים כמערכת גמישה ויציבה גם יחד, המתמודדת עם ה"מלכודות" המאפיינות את "מחזור החיים".

המלכודת המרכזית בשלב זה היא היכולת של הארגון לשהות באופן כרוני במצב של משבר. תחושת המסוגלות של חברי הארגון עלולה להיפגע, וחווית חוסר אונים וכי "הכל אבוד" יכולה להופיע. חוסר יכולת לצאת ממצב משברי, עשוי לייצר הרס בארגון.

מה עושים בשלב הזה?

יכולות להשתקם – משדרים לעובדים ולאלה שבחל"ת, תחושה שקיימת יכולת השתקמות גם לאחר הרס.

מיקוד שליטה פנימי* – יוצרים לעובדים תחושת מסוגלות. בוחנים עד כמה האנשים חשים שהם שולטים בגורלם ומסוגלים להשפיע על מהלך האירועים ותוצאותיהם. מכניסים רוח של התחדשות מעודדים יוזמות ורעיונות חדשים, ומרכזים מאמץ בצמיחה מחדש.

לכידות* – לכידות מבטאת את דרגת איחוד הקבוצה. אם יש קבוצה מפוצלת – אלו שנשארו, אלו שבחל"ת והקבוצה כולה. תחליטי מה את עושה עם כל אחת מהקבוצות.

תופעות קבוצתיות שיכולות להתרחש לך מתחת לאף הן נורמליות לחלוטין: חל"תיניקים שכועסים עליך ולא אומרים לך את זה; תחושת אשמה של אלו שנשארו; חל"תיניקים ששומרים על קשר עם העובדים ומפעילים אותם מאחורי הקלעים; תחושה של אלו שנשארו – שהם אלו שמתאמצים מאד בעוד החל"תניקים "שנהנים מחופש על חשבון ביטוח לאומי" יחזרו לקטוף את הפירות; חל"תניקים וחברי צוות שמאמינים שהארגון ייסגר עוד שנייה; חל"תניקים שהעדיפו להתפטר ועוד ועוד.

אין לך דרך לשלוט על זה, אבל אני ממליצה שתשקיעי גם אנרגיה בלכידות הקבוצתית: שמרי את הקבוצה הגדולה להודעות משמחות מדי פעם (ממליצה על פעם בשבוע), עודדי את החברים להיות בקשר אחד עם השני ושתפי מדי פעם את כולם על פעולות מרכזיות שנעשות בארגון.

שלב ה"ארגון מחדש" – Reorganization – "התחדשות היער"

שלב זה, מתאפיין בהצפה של יוזמות, חקר אפשרויות חדשות, וחיפוש אינטנסיבי של הזדמנויות. עם זאת, המלכודת אליה עלולה המערכת ליפול בשלב זה היא מלכודת הדלות. כמו ביער, אף פעם אין די מקום עבור כל הצמחים החדשים השואפים לגדול. וכך מתחיל תהליך סינון טבעי כאשר לא כל הצמחים החדשים שורדים.
בשפת הארגון – ארגון לאחר הרס, משבר, מתאפיין בהצפה של יוזמות, חקר אפשרויות חדשות, חיפוש אינטנסיבי אחר פוטנציאל, הזדמנויות ויצירת קשרים חדשים. ככל שמתרבים הניסיונות לחדש, ליצור וליזום, גוברת התחרות על משאבי הארגון.

מה עושים בשלב זה?

היי האנתרופולוגית של הארגון שלך: עצרי, התבונני וחשבי – שאלי כל הזמן: על מה מוותרים ועל מה שומרים? "השהייה" (stand still) נראית כפעולה שלא תורמת במיוחד ואף מסוכנת, כאשר היער נשרף. עדיין, זהו הדבר אותו יש לעשות על פי המודל שלפנינו. בואי נודה על האמת, החל"ת הוא מעין "דחיית הקץ", "השהיה", תקופה חצי קפואה שאמורה להסתיים כך או אחרת (נקווה שאחרת….).

נצלי את התקופה הזאת כדי להבין מה קריטי לתפקודו של הארגון ומה פחות. אל תתני לתקופה הזאת לחמוק מבין אצבעותייך! זהו פרק זמן חיוני להתבוננות מדויקת ושכלתנית להבנה של מהם הערכים המוספים של הארגון: משימות ופרוייקטים – מה קריטי לקיום הארגון ומה לא? איפה כדאי להשקיע את רוב המשאבים של הארגון? מה יעניין את התורמים עכשיו? תחומים – מה רלוונטי ומה כבר לא? מיומנויות עובדים – אלו מיומנויות חיוניות? על מה ניתן לוותר? מה צריך לחדש? נורמות עבודה – עבודה מרחוק? שעות עבודה? האם רלוונטי שישארו כמו שהן? מבנה ארגוני – האם תומך את המשימות והפרויקטים החיוניים בארגון?

הפעילי "חיישני סביבה" לארגונים ולשחקנים מקבילים אליכם – האם יש ארגונים בזירה שהצטמצמו גם? האם את יכולה לראות איתם שיתופי פעולה מול נושאים שחשוב לך לקדם? האם את רואה אפשרויות של איחוד תשתיות – הנהלת חשבונות, ייעוץ משפטי וכו'? האם את יכולה לקדם איתם בקשות משותפות מול תורמים?

שלב ה"ניצול ההצלחה" – Exploitation

בשלב זה עיקר האנרגיות במערכת מושקעות באפיקים הדומיננטיים והמצליחים ביותר. בשפת הארגון, אם נסתכל על ארגון עסקי, תקופה זו מתאפיינת בהשקעת משאבים מסיבית ומתמשכת בעיסוקי הליבה הרווחיים ביותר. בשלב זה נדרש מהמנכ"ל.ית להחליט מהם עיסוקי הליבה של הארגון, מה תעדוף המשימות והפרויקטים שאליהם מופנים המשאבים.

המלכודת האופיינית לשלב זה היא תלות במנכ"ל "הכל יכול". היות ומי שמנהיג מביא להישגים ולצמיחה, ההצלחה עשויה להיתפס כתלויה בו בלבד ופחות ביכולת של כל אחד ואחת מחברי הצוות. בהעדר איזון בין הצלחת המנכ"ל.ית להצלחת אנשי הארגון, שמירת ההצלחה לא תתאפשר לאורך זמן.

מה עושים בשלב זה?

יוצרים מחוייבות צוותית* – המחויבות היא אחריות של האנשים לשלמות הקבוצה ולהשגת מטרותיה. פיתוח המחויבות תלוי במספר גורמים שעליהם חשוב להקפיד: מקצועיות – זהו משתנה מרכזי ביצירת אמון ויוצר תחושת גאווה בהשתייכות ל"נבחרת"; אמינות – שתפי והיי שקופה במידת האפשר; יצירת תחושת משמעות וערך בפעילות הארגון שלכם; הגדרת משימות ופרויקטים משותפים לצוות.

שלב ה"שימור" – Conservation

שלב זה מייצג את תקופת הבשלות של המערכת. בשפת המטפורה – בשלב זה, היער סבוך, העצים בוגרים, ממלאים את שטחו של היער, ומגבילים אפשרויות לצמיחה והתחדשות. בשפת הארגון, ביסוס עיסוקי הליבה ומוצרי הדגל, מופעלים מנגנונים ותהליכי מיסוד המשמרים את ההצלחה.
בשלב זה עלול הארגון להיקלע ל"מלכודת הנוקשות" (rigidity trap). הארגון עלול לדבוק בגישה אליה התרגל, וכל ניסיון לבחון או לפעול בגישה חדשנית – נחסם ונדחה.

מה את יכולה לעשות בשלב זה? תנשמי לרווחה, אלו צרות של עשירות.
.
מסתבר, שמקורה של המילה "משבר" ביוונית (ולא בסינית) הוא "ניפוי", "סינון". בהקשר זה, היכולת לסנן את מה שאינו הכרחי, ולדעת על מה לוותר היא הדבר המשמעותי במעבר משלב לשלב וביצירת החוסן הארגוני.

*מבוסס מודל חוסן יהלום / בן, נשר ולהד).

כתיבת הפוסט מבוססת גם על חומרים ותובנות שפותחו בצוות חשיבה של אנשי מקצוע ממערך מדעי ההתנהגות.