כלים לקבלת החלטות עם הצוות בתקופות של אי ודאות

בין אם אנחנו לוקחות חלק פעיל בהתנגדות ובין אם לא – התותחים רועמים. הזמן רועש, גועש, מבהיל וגם אולי מעצים ומחזק – מוזמנות להוסיף כל פועל או רגש שרלוונטי אליכן היום – והוא מחייב אותנו לנקוט עמדה גם כארגון. השאלה, האם הצוות מעורב בקבלת החלטות, ולמה בכלל חשוב לערב אותו דווקא עכשיו?

קודם כל על הארגון לשאול את עצמו שתי שאלות:

שאלה ראשונה: מה העמדה הארגונית כלפי המחאות היום? יש ארגונים שמעורבים ופעילים באופן דינאמי ואינטנסיבי במחאות ציבוריות. יוזמים פעולות מחאה, מקיימים אירועים, וובינרים, מפיצים מידע, מקימים קהילות בווטסאפ, מנסחים עמדות ועוד. ויש ארגונים שלא. שבוחרים להמשיך לעת עתה בעבודה השגרתית. הבעיה היא שאנחנו לא פועלים בסביבה סטרילית, ובאופן טבעי המציאות חודרת פנימה לארגון. לכן, גם ארגונים שלא מעורבים, כדאי שיהיו ברורים בעמדתם כלפי המצב. אמירה ברורה שמתייחסת למהלכים שמקדמת הממשלה, ומבהירה את עמדת הארגון חשובה גם פנימה כלפי חברות וחברי הצוות, וגם החוצה כלפי בעלי עניין ותורמים.

שאלה שנייה: מה צפוי להשתנות באסטרטגיות הפעולה של הארגון? שאלה זו מתבוננת לטווח הארוך. גם אם הטווח ארוך הוא בעוד מספר חודשים. ייתכן שאתם בחוסר ודאות כלפי מימון פרויקטים או הרלוונטיות שלהם לשטח או בחוסר ודאות בנוגע לאסטרטגיות פעולה, כמו למשל עבודת לובי וקידום מדיניות, ואפילו בחוסר ודאות לגבי מידת הלגיטימיות שתהיה לארגון בזירות פעולה שבהן פעל בעבר. למשל ארגונים שפועלים במערכת החינוך הפורמאלית ונדחקים כעת החוצה, יכולים לבחון אסטרטגיית פעולה חדשות להגיע לתלמידים, אולי דרך התארגנויות הורים. כך או כך, אלו שאלות שנוגעות לאסטרטגיה הארגונית, וצריך להקדיש להן זמן ומקום.

קבלת החלטות בתקופה סוערת יוצרת בהירות וחיבור של הצוות למשימה הארגונית

כמנהלות ומנהלים בארגון מוטלת עליכם משימה לא פשוטה, לנווט את הספינה בתוך הסערה, הן ברמה היומיומית והן מבחינה אסטרטגית. לצד זאת עליכם לוודא שהצוות נמצא אתכם על הספינה. שלכולם ברור מה המקום ומה התפקיד שלהם במסע בעת הנוכחית.

אנחנו כרגע בסיטואציה מאוד תזזיתית, שמשתנה על בסיס שעתי. סביר להניח שכארגונים אנחנו נמצאים בתחושות של בלבול, אי ודאות, אי רציפות לגבי עמדתנו בנוגע למצב והשפעתו הישירה עלינו.

כדי לשמור על יציבות ולהמשיך להיות אפקטיביים בביצוע המשימות, עלינו להבין שאנחנו באירוע מתגלגל המחייב אותנו לקבל החלטות בתדירות גבוהה הרבה יותר מבדרך כלל. כך נייצר בהירות עבור הצוות, שמשמעותה: בהירות במשימה הארגונית – לוודא שכולם מבינות ומבינים מה המשימה, איפה הארגון ממוקם, מה ההתלבטויות, מה ידוע ומה נמצא בבירור.

איך נייצר בהירות? כאמור, שתי דרכים ליצור בהירות: האחת – קבלת החלטות, והשנייה – מעורבות הצוות.

תהליך וכלים לקבלת החלטות עם הצוות

נחלק את תהליך קבלת החלטה לשלושה שלבים עיקריים:

1. איסוף מידע ונתונים שיסיעו לנו לראות את התמונה בצורה רחבה ומקיפה
2. מעמד קבלת ההחלטה
3. תקשור ההחלטה החוצה – לצוות וגם לבעלי עניין נוספים

בתקופה הזו, מומלץ מאוד שתאמצו שיטה לתהליכי קבלת החלטות, ותצהירו עליה. ככה תשמרו על בהירות עד כמה שניתן ברמה הפנים ארגונית.
הגישה העכשווית לנושא תהליכי קבלת החלטות היא הגישה ההבנייתית הרואה בתהליך קבלת החלטות תהליך למידה שסופו קבלת החלטה.
בפרקטיקה ננסה לעבור מהיצמדות למודלים ידועים בפתרון בעיות ללמידת האתגר הספציפי כצוות, וקבלת החלטה בהתייחס לאופי האתגר.

שלב א' – חידוד הדילמות שהארגון מתמודד איתן

חשיבה ולמידה מקצועית משותפת עם הצוותים לגבי דילמות רעיוניות או ביצועיות שהארגון עומד מולן. זוהי הזדמנות להיעזר בפרספקטיבה של בעלי תפקידים שונים בארגון, הן בכובע המקצועי שלהם והן בחיבור שלהם לשטח . הדגש בשלב הזה הוא ללמוד יחד. תהליך הלמידה יכול להיעשות בצוות נבחר מתוך הארגון וחייב להיות מוגבל בזמן.

בשלב הזה מומלץ לבחון מול איזו דילמה אנחנו ניצבים כרגע. לא כל שאלה דורשת תהליך למידה מעמיק . כדאי בשלב הראשון להבין איפה ההתלבטות ממוקמת ואז ננסה לחשוב על מענים אפשריים.

מסרת קינפין – כדי להבין את הדילמה ורמת המורכבות שלה ניתן להיעזר במסגרת קינפין (צוות דואלוג, מסגרת קינפין, מאגר הידע של דואלוג, 2015) שממקמת את האתגרים על ציר של פעולה לעומת למידה ועל ציר של מאורגן לעומת לא מאורגן.

רביע ראשון: ניתן לידיעה – ברביע הזה נדרשת למידה לפני פעולה, אך עדיין הלמידה נמצאת בתחום הידוע והמוכר מנסיונות עבר. אתגר שממוקם ברביע הזה ניתן לפתור יחסית בקלות על ידי למידה של המצב החדש, והיעזרות במומחי תוכן.

רביע שני: הידוע והמובן – אתגר שיחסית קל לנו להתמודד איתו ולהחליט על פעולה רלוונטית, היות שנמצא בתחום העשייה הקבועה שלנו.

רביע שלישי: הרביע הסבוך – אנחנו מתמודדות עם אתגר מורכב, נדרשת למידה של הנושא כדי לגבש מענה, אך יש לקחת בחשבון שהנושא גדול וסבוך, דבר קשור בדבר וקשה לפרק אותו לגורמים. לדוגמה – הניסיון להעביר שינויים חוקתיים במחאה הנוכחית מחייבים למידה של מחאות אזרחיות מהעולם בסיטואציות דומות, כדי להבין מה עבד יותר ופחות, ולבצע התאמות הרלוונטיות לישראל. עלינו לפעול ותוך כדי הפעולה לבחון באופן תדיר את השפעות הפעולה ולהמשיך לקבל החלטות. המצב המשתנה מחייב אותנו להבין כל רגע מחדש את הסיטואציה ולפעול בה נכון להיום. קודם פעולה, ניתוח השפעותיה ויצירת מענה חדש. המענים במחאה שאנו רואים היום, ממשיך ללבוש ולפשוט צורה כל הזמן.

רביע רביעי: רביע הכאוס – הרביע האחרון והמורכב ביותר. אתגרים שנמצאים ברביע הזה מאופיינים בעיקר בקושי לאסוף מידע רלוונטי לעבוד איתו. אם נמשיך בדוגמת המחאות היום, הסיטואציה שבה הושהתה החקיקה והכניסה לתהליך הידברות יצרה מצב חדש שבו מובילי המחאה נדרשים להגיב בטיימינג הנכון. מצב כאותי הוא לרוב זמני ובהמשך עובר לרוב להיות סבוך.

שני כלים לעבודה מאתר הטריבונה:

Sensemaking – יוצרים פרשנות משותפת – במסגרת השימוש בכלי זה נעשה מסגור האתגר המשותף – "מה קורה כאן?" בזוגות או שלשות עונים על השאלה: מה עובד? לאחר מכן נעשה איסוף משותף מהקבוצות. בשלב הבא מתחלקים לקבוצות חדשות, עונים על השאלה: מה לא עובד? ושוב עושים איסוף במליאה. החלוקה לקבוצות בפעם השלישית נעשית סביב השאלה: איך אנחנו רוצים שהמציאות תראה? מה צריך לקרות? ופעם נוספת עושים איסוף במליאה.

1-2-4 כולם – חילוץ חוכמת הקבוצה תוך מעורבות של כולם בהעלאת רעיונות. דוגמה לשאלות: "אלו פתרונות אתם רואים ביחס לאתגרים שאנחנו מתמודדים איתם?" "מה יכול לסייע? מה יכול להיות הצעד הראשון?", "מה אתם חושבים יזיז אותנו מתקיעות?"

תחילה נותן מענה לשאלה כל אחד עם עצמו (דקה). בשלב הבא משתפים זה את זה בזוגות (2 דקות), ונוצר ידע חדש שכדאי לתעד(!) לאחר מכן נעשה שיתוף ברביעיות (5 דקות), ושוב נוצר ידע חדש (חייבים לכתוב!) ולסיום כולם (7 דקות) כל קבוצה משתפת ברעיון או מסקנה משמעותית.

בשלב זה עסקנו בחידוד הדילמות שהארגון מתמודד איתן דרך שלושה כלים שמסייעים לראות את התמונה הגדולה ולערב חברי צוות בפרשנות ובהעלאת רעיונות להתמודדות עם הבעיות שעלו.

שלב ב' – קבלת החלטה – עם כל הצוות או בצוות נבחר

שלב קבלת ההחלטה יכול להיעשות בפורום הנהלה מצומצם על בסיס הלמידה שנעשתה בשלב הקודם או בתהליך משותף שבו הצוות וההנהלה חושבים יחד וגם מקבלים החלטה יחד. היתרון המשמעותי בקבלת החלטות בצוות מצומצם הוא מהירות התגובה. תהליך שבו גם החשיבה וגם ההחלטה נעשית בצוות רחב הוא אפשרי בהחלט, ויש בו יתרונות רבים ליצירת חיבור ומעורבות ושימוש בחוכמת ההמונים, אך לוקח יותר זמן. תהליך כזה דורש אומנם מיומנות גבוהה של כולם בהתנסויות קודמות של קבלת החלטות משותפות, אבל הוא בהחלט זה אפשרי!

כלי לקבלת החלטה בצוות של 5-7 אנשים – value matrix – קובעים פרמטרים לקבלת ההחלטה ונותנים משקל באחוזים לכל פרמטר לפי סדר החשיבות שלו. לדוגמה – רלוונטיות 30%, מידת ההשפעה 50%, יכולת לביצוע מיידי 20%. שמים את כל האופציות לפעולה בטבלה וכל אחד ואחת מחברי הצוות מנקדים כל אופציה מ-1-5. טבלת אקסל תחשב עבורכם איזו אופציה קיבלה את הניקוד הכי גבוה. וזהו – זאת ההחלטה! הכלי מאפשר להתמקד בשלב קבלת ההחלטה במה הכי חשוב לנו כרגע להשיג בלי להיגרר לדיונים חוזרים על מניעים. להורדת הכלי: value matrix- מודל קבלת החלטה משותפת

סציוקרטיה 0.3 – אתר הטריבונה מציע תהליך לקבלת החלטות בקבוצה שנקרא סוציוקרטיה 3.0. נציג פה שני כללי אצבע מתוך התהליך השלם: בתחילת המפגש קובעים מה עומד להחלטה. צוות מוביל של המפגש מציג את המניעים להחלטה על בסיס תהליך החשיבה המקדים. מציגים את ההצעה להחלטה. עושים סבב כאשר כל אחד ואחת מצביעים בעד או שמעלים שאלות הבהרות וחששות.

שתי שאלות בבסיס ההחלטה של כל משתתף ומשתתפת – האם זה בטוח דיו? האם זה מספיק טוב לעכשיו? אם יש צורך בהבהרות עוצרים מבהירים ומתקדמים. אם בסופו של דבר יש התנגדויות, הצוות המוביל מתכנס לדון בהתנגדות וחוזר עם הצעה /החלטה מעודכנת וחוזרים על התהליך.

בחלק הזה עסקנו בשני כלים המסייעים מקבלת החלטות במשותף עם הצוות.

שלב ג' – תקשור ההחלטות של ההנהלה לצוותים באופן ישיר – לא רק דרך דרג ניהול ביניים של המחלקות

באופן טבעי חברי הצוות רוצים ודאות. אי בהירות יוצרת הרבה מאוד רעשי רקע, וניסיונות לנחש מה הולך לקרות. לכן חשוב לתקשר כל הזמן מה קורה. לא לחכות להרמת כוסית הבאה או לאירועים חיצוניים, אלא בכל שלב בהן מתקבלות החלטות, דאגו לשתף בהן את הצוות.

הצעה פרקטיות: קיימו ישיבות קבועות של הצוותים הרחבים, בתדירות גבוהה מהרגיל, שמטרותיהן:

1. החזקה משותפת של התמונה הכללית של הארגון: מה כל אחת עושה היום? אילו שינויים קיימים ביומיום של העבודה המחלקתית, הצוותית והארגונית? מה העמדה של הארגון נכון להיום? במה ההנהלה עסוקה היום?
2. חשיבה משותפת על דילמות נכון להיום תוך הזדמנות להשמעת דעה מקצועית: עוגן מקצועי הוא עוגן חשוב והוא שונה מעמדה אישית. כשאני מביעה את דעתי המקצועית על מהלך מסוים, זה גורם לי לבוא מוכנה לישיבה, לנתח את הסיטואציה בעיניים יותר ענייניות, וזו גם הזדמנות להשפיע על ההחלטות שמתקבלות בארגון. מתוך הידע המקצועי שלי.

לסיכום

אחת הדילמות הגדולות בניהול היא ההשקעה פנימה מול התפקוד החוצה. אם בתקופה מסוימת נאלצתם לרוץ קדימה על חשבון העבודה פנימה, אל תיקחו כמובן מאליו את זה שהצוות מאחוריכם. דמיינו את עצמכם רצים ואז עוצרים ומסתכלים אחורה. את מי אתם רואים? אם יש מרחק גדול מהצוות או מחלקים מהצוות האיזון הופר, וצריך לעצור וליישר קו.

אי ידיעה היא לגיטימית לתקופות שינוי. ולכן כמנהלת עדיף להגיד "זה מה שאני יודעת לומר כרגע, אנחנו מתלבטים בעניין ונחזור אליכם עם תשובה בהמשך" מאשר שתיקה שבה כל אחד מארגן לעצמו את המציאות כפי שנראה לו.

לא כל התשובות אצלכם – זו המציאות! בשביל זה יש צוות חכם ומקצועי שיוכל לעזור למצוא מענים ותשובות לשאלות שאתם לא יודעות ויודעים לענות עליהן. כשיש אי ודאות קל יותר להחזיק אותה יחד – הפרשנות של כל אחד מתחילה לייצר ודאות קולקטיבית, וכשיש ודאות תקשרו אותה. חשוב שהצוות ידע את המקום שאליו רוצים להגיע כמו בשגרה. אנחנו יכולים להכיל מצבים של חישוב מסלול מחדש, אנחנו רק צריכים לדעת שזו הסיטואציה כרגע.