ד"ר תמי רובל ליפשיץ |

רצף שותפויות בין ארגונים: מה מתאים לארגון שלך?

רצף שותפויות

בניית שותפויות בין ארגונים היא אחת האסטרטגיות המוכרות והמוכחות להרחבת משאבי ארגון ולמינוף פעילותו. במבט ראשון המיומנות של בניית שיתופי פעולה נראית כמשהו די טריוויאלי ואינטואיטיבי. כל אחד יכול, לא? יחד עם זאת אנו רואים שנושא זה מעורר לא מעט חששות, דילמות ותהיות אצל מובילי הארגונים. הרי אף אחד לא רוצה "להיתקע" בזוגיות לא מוצלחת. אז איך יודעים מתי כדאי ונכון לנו לבנות שיתוף פעולה? ועם מי? באיזה אופן לפתח את הקשר? והאם יש תמרורי אזהרה או מפתחות להצלחה שכדאי להכיר לפני שיוצאים לדרך?

פעמים רבות אנחנו מתייחסים לשיתופי פעולה באופן דיכוטומי – הכול או כלום. קצת כמו חתונה. אך חשוב לזכור שיש סוגים שונים של שיתופי פעולה, שהם תחנות על רצף של השקעת אנרגיה בקשר עם האחר. השקעת האנרגיה הארגונית יכולה להיות במונחים שונים: זמן, כח אדם, משאבים חומריים, ידע ומומחיות ועוד. כמו כן, כל אחת מהתחנות על הרצף יכולה להיות רלוונטית, הן לקשר עם שותפים מעטים והן להתארגנות הכוללת שותפים רבים.

שיתוף

שיתוף הוא רמה נמוכה יחסית של שותפויות בין ארגונים. משמעו העמדה של משאב ארגוני שקיים אצלנו לרשות גורם אחר. המאפיין הייחודי של השיתוף הוא שמסתפק בנכונות של צד אחד לתת ושל השני (גם אם באופן פסיבי) לקבל. אחד המשאבים בהם קל מאוד לשתף היום הוא ידע ומידע: אפשר, למשל לשתף במידע על פעילויות שמתקיימות כמו עצם קיומו של כנס או קול קורא להגשת בקשות למענק. השקעת האנרגיה הארגונית היא מינימאלית: שליחת מייל או פרסום המידע ברשתות.

משאב נוסף בו ניתן לשתף הוא קשרים: חיבור של גורם שאני כבר בקשר איתו לגורמים אחרים שיכולים להנות מקשר זה. החיבורים יכולים להיות סביב פיתוח משאבים, מול מקבלי ההחלטות או מול אנשי תקשורת. השיתוף בקשרים פותח גם לגורמים אחרים הזדמנויות לפעולה שיכולות להיות משמעותיות ביותר עבורם, אך אינן מצריכות המשך השקעה ארגונית מצדכם. סוג נפוץ של שיתוף בקשרים הוא הפניית לקוחות שיכולים להפיק תועלת משירותי הארגון.

משאב נוסף בו ניתן לשתף בקלות יחסית הוא מקום פיזי: יש קרנות וארגונים המעמידים את משרדיהן בתל אביב לרשות ארגונים שונים לשינוי חברתי. עבור הארגונים הנכונות של הארגונים לשתף במשאב זה היא משמעותית ביותר. עבור אלה המשתפים, נדרשת השקעת אנרגיה ארגונית קטנה יחסית.

השתתפות

השתתפות היא הזדמנות לשלב בין פעילות של ארגון אחד עם פעילות של ארגון אחר. השתתפות יכולה להיות חד פעמית או מתמשכת: אנשי הצוות של הארגון יכולים, למשל, לתת הרצאה ביום עיון שארגון אחר מוביל, לקחת חלק בהפגנה שארגון אחר מארגן, או להשתתף בפורום ארגונים מתמשך המקדם נושא מסוים. השתתפות מצריכה יותר השקעה ארגונית מאשר שיתוף, שכן היא כרוכה בהשקעת משאבי זמן וכוח אדם, המתווספים להשקעה של ידע, קשרים או משאבים חומריים. היא מאפשרת להשפיע ולקחת תפקיד משמעותי מבלי להתחייב להשקעה הנדרשת מהובלה של המהלך כולו.

שיתוף פעולה ממוקד

שיתוף פעולה ממוקד הוא רמה משמעותית יותר של שותפות בין ארגונים. זהו מצב בו שני ארגונים או יותר מובילים יחד פרויקט או מהלך משותף. כמה ארגונים יכולים להוביל יחד כנס, לארגן יחד פעילות ציבורית, לקדם קמפיין ועוד. פרויקט משותף מסוג זה מצריך השקעה של זמן ואנרגיה בתהליכים של תכנון, קבלת החלטות, ותיאום המאמצים. עם זאת, בשיתוף פעולה ממוקד לפרויקט יש התחלה, אמצע וסוף – כך שההשקעה ממוקדת סביב מטרה בהירה ובדרך כלל גם סביב פרק זמן מוגדר, וברור מתי המאמץ המשותף מתחיל ומתי הוא מסתיים.

שיתוף פעולה מתמשך

שיתוף פעולה מתמשך הוא מצב בו קיים פרויקט או מהלך משותף, אך קשה יותר להגדיר לו התחלה, אמצע וסוף, והוא נמשך לאורך זמן. במצבים אלו ההשקעה הארגונית הנדרשת רבה יותר שכן נדרשים מנגנונים המאפשרים תגובה לשינויים בסביבה, וכן השקעה מאסיבית יותר בקשר וביחסים בנוסף לקידום המשימה המשותפת. בניית אמון, תקשורת ומנגנונים שמתמירים קונפליקטים ללמידה דרושים יותר ככל שגבולות הפרויקט עמומים יותר והעשייה המשותפת מתמשכת יותר.

שותפות ליבה (אסטרטגית)

שותפות ליבה או שותפות אסטרטגית היא הרמה הגבוהה ביותר של שותפות בין ארגונים. השותפות בנויה על חיבור בתפיסת העולם, בחזון ובערכים, ועל אמונה שהקשר יכול לקדם השפעה משמעותית על המציאות. בשונה משיתוף-פעולה מתמשך, כאן הפרויקט המשותף אינו המטרה אלא רק האמצעי. פרויקטים משותפים הם דרך לממש את ערכי ומטרות הליבה – ואם הפרויקט לא מצליח, השותפים מחפשים פרויקט אחר, שיצליח יותר לבטא ולקדם את הליבה המשותפת.

שיקולים להתמקמות על הרצף

בבואנו להתמקם או להזמין אחרים להתמקם מולנו, בתחנות השונות שעל הרצף חשוב לקחת בחשבון מספר שיקולים:

1. באיזו מידה השותף מחזיק בחזון, ערכים ובמטרות ליבה הקרובות לשלנו?

ככל שהחזון, הערכים ומטרות הליבה דומים יותר, קיים בסיס המאפשר יצירת קשר מורכב, הכולל השקעה אינטנסיבית של אנרגיה ארגונית והתמודדות עם מצבים עמומים ועם שינויים. כאשר שותף פוטנציאלי מחזיק בערכים ובמטרות שונות משלנו, קשר מוגדר ומצומצם, המאפשר שליטה רבה יותר, יהיה קל יותר לניהול. שיתוף או השתתפות, למשל, מאפשרים שליטה גבוהה יחסית בתכנים, בקשרים ובמשאבים שלנו. בנוסף, הם אינם מצריכים מאתנו להשתנות או להתפשר. הממשק הבין ארגוני משמש להעברה הלאה של משהו שנוצר באחד הארגונים, כמו: הרצאה, סדנה, עמדות, ולא נדרש תהליך של יצירה משותפת. לכן, גם אם השותף שונה ממני, סוג זה של קשר לא ידרוש ממני להשתנות.

2. באיזו מידה הקשר מקדם אינטרסים פרגמטיים של הארגון שלנו?

פעולה של ארגון מלווה באינטרסים פרגמטיים מסוגים שונים, ביניהם: הגעה לקהל יעד חדש שקשה לגייס, נגישות לידע משמעותי הנחוץ לפעילות, חיזוק בסיס המשאבים עליו נשען הארגון ועוד. ככל שהקשר עם הצד השני מאפשר לנו לקדם אינטרסים משמעותיים יותר, כדאי יותר להשקיע אנרגיה ארגונית ביצירת שותפות מתמשכת, ארוכת טווח ומשמעותית.

3. באיזו מידה יש לכל ארגון ערך מוסף ברור בשותפות?

לרוב קל יותר לקדם שותפות כאשר לכל צד ערך מוסף מובהק, וקשה לבנות אותה כאשר לשני ארגונים נגישות לאותם משאבים – ידע, קהלי יעד, מקורות מימון וכולי. במקרים של היעדר ערך מוסף ברור ומובחן מתפתחת בקלות תחושה של תחרות, ולעיתים אף מצב בו אחד הארגונים חש שהצלחת השותפות תבוא על חשבון הצלחת הארגון. מצב זה מתרחש, למשל, בקואליציות, שלעיתים לוקחות על עצמן אג'נדות החופפות לאלו של ארגון מוביל באותו תחום. כאשר ארגון מסוג זה מוזמן להשתתף בקואליציה הוא עשוי להיקלע למצב כמעט פרדוקסאלי, בו הוא עסוק בהכנסת מקלות בגלגלי הקואליציה, כדי להגן על הארגון.

4. באיזו מידה קיימים פערים בכוח בין הצדדים?

ככל שהשותפות מצומצמת יותר ובעלת גבולות ברורים, כך קל יותר לנהל אותה גם במצב של פערים בכוח. ככל שההשקעה גדלה והגבולות מטשטשים, כך גדל הסיכון שהארגון החלש ישלם מחירים גבוהים על מצב של קונפליקט ואי הסכמה ויאלץ להתפשר על ערכיו ומטרות הליבה שלו. במצבים של שיתוף פעולה מתמשך או שותפות ליבה חשוב לייצר מנגנונים השומרים על חופש הפעולה והאוטונומיה של הצד החלש כדי למנוע התפתחות של יחסי תלות בין הצדדים. למשל, בשיתופי פעולה בין ארגוני פלורליזם יהודי וארגונים של יוצאי חבר העמים (פרויקט שהובל בעבר בשתיל), התפתח מנגנון בו הארגון הקטן והפחות עשיר מנהל את הכספים עבור הפרויקט המשותף. במקרה זה ניהול שוטף של המשאבים החומריים שימש כמכניזם ליצירת שותפות מאוזנת, הדדית ושוויונית יותר.

5. באיזו מידה יש לנו יכולת להשקיע אנרגיה ארגונית בשותפות?

כאמור, ככל שהשותפות יותר אסטרטגית ומתמשכת, דרושה יותר השקעה של זמן, מחשבה, כוח אדם ומשאבים נוספים. ככל שלארגון יש פחות משאבים כדאי להיות בררנים יותר בבחירת השותפויות בהן משקיעים משאבים אלו.

שותפות בין ארגונים נמצאת על רצף

מודעות לרצף ולתחנות אפשריות עליו, יכולה לאפשר יותר גמישות ויכולת בחירה ביצירה וניהול של שיתופי פעולה:

  • כאשר אנו שוקלים האם להיענות להזמנה להיכנס לשותפות חדשה, מודעות לסוגי הקשר האפשריים מאפשרת להתמקם בקשר חדש באופן המתאים למטרותינו ולכמות האנרגיה הארגונית שאנו מעוניינים להשקיע בו.
  • כאשר אנו מעוניינים להקים מסגרת בין-ארגונית, מודעות לסוגי הקשר האפשריים מאפשרת לתכנן מסגרת שתאפשר לנו לערב גורמים שונים במהלך שאנו מובילים בצורות שונות: החל מהובלה משותפת, דרך סיוע בנקודות ספציפיות ועד לתמיכה ושיתוף בידע.
  • כאשר אנו נמצאים בקשר בין ארגוני שאנו לא מרוצים ממנו, מודעות לסוגי קשר שונים מאפשרת לצאת מהבחירה של "להמשיך ככה ולשלם את המחיר" או "לפרק את השותפות", למרחב של אפשרויות לשנות את אופי השותפות. אנו יכולים להתמקם אחרת מול השותף באופן שמשנה את אופי הקשר מבלי לוותר עליו.

למרות שיש חשיבות רבה למודעות פנימית שלנו באשר לסוג הקשר אליו אנחנו מכוונים, הבחירה להתמקם בסוג מסוים של יחסים לא תמיד הופכת לבחירה מוצהרת ומדוברת מול השותף. עמימות מסוג זה אמנם מאפשרת תמרון ובחינה הדדית בטווח הקצר, אך בטווח הארוך עלולה לייצר פערים בציפיות של הצדדים, קונפליקטים ואכזבות. לכן, יצירת בהירות בנוגע לאופי השותפות בשלב מוקדם יחסית יכולה לסייע לתקשורת בין הצדדים, ולמנוע פערים בציפיות מן הקשר. כמו כן, קשרים יכולים להשתנות ולהתפתח עם הזמן.

שותפים לחשיבה: נעמי שכטר, מיכאל שטרנברג, דינה כשדן, עינת לוי ויעל בן-דוד

מקורות:
Guo., C. and Acar., M. (2005). Understanding Collaboration among Nonprofit Organizations: Combining Resource Dependency, Institutional, and Network Perspectives. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 34, No. 3, 340-361
Linden, R. (2002). Working across Boundaries: Making Collaboration Work in Government and Nonprofit Organizations. Jossy Bass Publications

משפיעות על העולם? מקדמים שינוי חברתי?

פנו אלינו ליעוץ

כותבי משנה

עוד פוסטים בנושא ניהול ומנהיגות

אביטל שכטר | 19 בספטמבר 2022

למה כדאי לסכם את השנה עם הצוות?

גבריאל בילצ'יק | 15 בספטמבר 2022

טכנולוגיה בשירות פתרון בעיות חברתיות

הצטרפו לרשימת המנויים שלנו

וקבלו מייל עם תכנים חדשים שעולים לבלוג

    תגובות

    כתבו תגובה