שיחת משוב אפקטיבית

צילום:אירה סימנוביץ

מנהלים בארגונים חברתיים נדרשים להוביל אנשים כאשר חלק חשוב מעבודתם הוא גם לתת ביקורת לעובד או עובדת. שיחת משוב זו לא משימה טכנית פשוטה – זו סיטואציה אנושית מורכבת.
במיוחד כשיש מה להגיד: כשמשהו לא עובד, כשיש תסכול מצטבר, כשצריך לדרוש שינוי.
שם, דווקא שם – מתחילה הימנעות.

החשש להיתפס כביקורתי, הפחד לפגוע, חוסר נוחות מול חוסר הסכמה – כל אלה גורמים לשיחות משוב להידחות, להתרכך או לחילופין המצב יכול להסלים במהירות, והשיחה כבר לא תתקיים כלל.
הימנעות משיחת משוב או משיחה שרוצים להצביע בה על חוסר שביעות רצון, לא משרתת אף אחד: לא את העובד או העובדת, לא את הארגון, וגם לא את המנהל עצמו.

הנחות יסוד לשיחת משוב אפקטיבית

1. מתן משוב הוא הבעת אמון – אם זה נעשה ממקום של דאגה לצמיחה אישית וארגונית.
2. שיחת משוב היא זמן טוב ליישום ערך של שותפות לעשייה טובה יותר ולא כטבלת ניקוד על העבר.
3. זה נכון שאת המנהלת אבל את לא חייבת לדעת הכל! מנהלים נדרשים לעיתים לשתף בקושי או בחוסר וודאות.
4. יש לך נקודת מבט רחבה על מה שקורה בארגון ולכן הפרספקטיבה שלך חשובה!
5. אנחנו פועלות במרחב אנושי של אנשי ונשות מקצוע נהדרות שגם רוצות לייצר שינוי בעולם, והמוטיבציה שלהן לפעול גדולה, הן מגיעות עם אידיאולוגיה וחשוב להקשיב גם לדעתן.

משוב שמניע התקדמות מקצועית – מודל RISE

שלב 1: R – Recognize – בין עצמי לשיחה

לפני שפונים לעובדת, חשוב להבין מבחינתך מה לא עובד, על מה בדיוק אנחנו מדברות? מה מקור הקושי, ואיך זה משפיע ברמה האישית והארגונית.

שאלות להתכונן לשיחה:

• מה אני רואה בפועל? האם מדובר בהתנהגות לא רצויה או בתוצאה לא רצויה?
• ממה זה יכול לנבוע? האם מדובר על חוסר בהירות כלפי מטרות המשימה או בדרכי הביצוע שלה? קשיים בממשקי העבודה?
• איפה ואיך זה משפיע? על עבודת הצוות? על שלבים בביצוע המשימה? על ממשקים ארגוניים? או שמדובר על השפעה ארגונית רחבה?
• מה אני חושבת שצריך לקרות כדי שזה יעבוד טוב יותר?

חשוב לאפשר לעובדת להתכונן לשיחה. מסר אפשרי: "היי אני רוצה שנשב השבוע לשיחה על המשימה/על ההתנהלות בצוות, חשוב לי שניישר קו לגבי הציפיות שלנו מהמשימה/מההתנהלות ושנעשה את זה יחד".

• נכנסות לשיחה ביושרה וביחד.

שלב 2 : I – invite & identify – הזמנה ליצירת הסכמה על המציאות

זה הרגע לצייר את התמונה בצורה בהירה. איך אני רואה את הדברים ואיך העובדת רואה אותם. השיחה לא מתנהלת רק על מה היה אלא בעיקר על מה המשמעות של ההתנהלות – עבור הצוות התפקיד או המשימה הרחבה.

המנהלת משתפת את מה שהיא רואה – כצופה ולא באופן שיפוטי. לדוגמה: "שמתי לב שבפגישות עם השותפים המרכזיים את לא מביאה את העוצמות של הארגון בצורה ברורה ולא מדגישה את רמת המעורבות הגבוהה שלו. זה עשוי לייצר רושם שאנחנו לא מחוברים" – ואז שאלה – איך את רואה את זה? מה קורה שם מבחינתך?

הצמדי לעובדות ונסי להבין איך כל אחת רואה ומבינה אותן? האם העובדת מבינה את ההשפעה של התנהלות שלה ברמה המערכתית ארגונית?

חשוב! ייתכנו פערים בתפיסה – זה לא סימן שהשיחה נכשלת, זה מבהיר את הפער ויחדד את השינוי שנדרש.
תפקיד המנהלת ברגע הזה הוא להנכיח את השלכות ההתנהלות ברמה מערכתית.

שאלות עזר – לבניית מפה משותפת בשיחה

למנהלת:

1. מה את רואה בפועל שלדעתך עובד פחות טוב?
2. איך התנהלות העובדת משפיעה על התמונה הרחבה: הצוות או /הארגון או השותפים?
3. האם יש דברים שפיספסת או פרשת לא נכון?
4. מה חשוב לך שיקרה עכשיו, ואיך את רואה את השינוי?

לעובדת:

1. האם את מזהה מקומות שבהם היו לך חיכוכים תחושת בלבול או אי הבנה?
2. מה חסר לך כדי להצליח בביצוע המשימה?
3. האם יש נקודות שבהם פרשת את הסיטואציה אחרת מהמנהלת?
4. איפה את יכולה לשנות את ההתנהלות כך שתסייע לך בביצוע המשימה?

שלב 3: S- Shape – עיצוב התנועה קדימה

כשתמונת הבעיה ברורה ונמצאת על השולחן – גם אם לא מסכימות על הכל – מנסחות יחד את כיווני הפעולה. מה צריך להשתנות, איך זה ייראה, ומה תפקידה של כל אחת בתהליך ההתקדמות. ניסוח בהיר של הציפיות קדימה. זה הרגע לתרגם את ההבנות לצעדים קונקרטיים – 2-3 משימות ברורת להמשך.

בשלב זה חשוב שהעובדת תהיה שותפה בניסוח הפעולה ולא תקבל רשימה מוכנה.

שלב 4 : E- Enable – מאפשרות יישום ומעקב

הגדרת התנאים שתומכים בשינוי בפועל – הגדרת זמן ומקום למעקב, ליווי מקצועי וניהולי תוך שמירה על התמדה ועקביות. שתיכן יודעות שיש המשך והליכה משותפת.

סיום

שיחת משוב היא לא שיחת ביקורת – היא תרגול של יושרה מקצועית.

בארגונים בהם העשייה בוערת בלב, הגבולות בין אישי למקצועי מיטשטשים. אבל דווקא שם – משוב בהיר, כן, מקצועי – הוא לא רק כלי עבודה. הוא אקט של הובלה ערכית, של יצירת תנועה, ושל אחריות משותפת על הדרך שאנחנו עושות יחד.