תהליך אסטרטגי בשלושה צעדים

קורה לא פעם שתהליך אסטרטגי נמתח כמו מסטיק, ומגיעים לסופו באפיסת כוחות ובלי האנרגיה הנדרשת לשלב ההטמעה ויישום ההחלטות. בדיוק בשביל זה יצרנו מסלול קצר וממוקד, שיקל עליכם לעבור את התהליך בשלום.

רק לפני כן. כדי שתהליך בניית אסטרטגיה ארגונית יהיה מוצלח חשוב שיוביל אותו צוות היגוי חזק, המורכב מאנשים שיודעים לעבוד יחד, ושיכולים להקדיש זמן לעיבוד ולהיערכות בין מפגש למפגש.

התהליך מורכב משלושה מפגשים אליהם מוזמנים צוות העובדים ובעלי עניין. בכל אחד מהמפגשים, נבנית בחלקו הראשון התשתית הרעיונית ובחלקו השני נעשה שיתוף בידע, מתקיימים דיון ונאספות תובנות. ניתן לשנות את משך הזמן המומלץ לכל מפגש או לפצל חלק מהמפגשים.

מפגש ראשון: זהות

שלב זה מוקדש לבחינת ההיסטוריה של הארגון, באיזה הקשר הוא פועל, מי נמצא בסביבה שלו וכן מתבצעים ראיונות או קבוצות מיקוד, ואבחון בכלי אבחון נבחרים כמו: swot ,pest pestel, מיפוי עתידים או כל כלי אבחון שיכול להוות בסיס טוב לתהליך. בנוסף, כתיבת טיוטה של ערכי ליבה, חזון ייעוד ומה מייחד את הארגון.

כל ארגון בוחר מה הוא רוצה לפתוח בשלב הזה, ולכן המוקד שונה מארגון לארגון. תלוי עד כמה הארגון מעוניין לפתוח את החלקים הזהותיים שלו.

בהרבה מקרים המפגש הראשון כולל גם דיון בנוגע לקונפליקטים שזוהו בשלב מוקדם על ידי ועדת ההיגוי. ככל שבשלב הזה יעלו קונפליקטים זהותיים שורשיים יותר כך ייווצר בסיס טוב יותר לתהליך.

מפגש פיזי – אם תחליטו להיפגש פנים אל פנים כדאי שתיערכו למפגש שייערך בערך ארבע שעות. שעתיים ראשונות להצגת מידע מתוך הראיונות, קבוצות המיקוד, אבחון או בנצ׳מארק. ניתן לבצע אבחון (דוגמת swot) יחד או להכין אותו לקראת הפגישה ולהוסיף אליו תובנות חדשות. שעתיים נוספות לדיון בקונפליקטים, למשל באמצעות כלי שנקרא קפה עולם.

מפגש בזום – במפגש און ליין מדובר על שעתיים בערך. הפורמט יישאר בדומה למפגש הפיזי, אך הפעם תדרשו לצמצם ולהיות מדוייקים. אנחנו תמיד ממליצות לשלוח חומרים לפני המפגש, ובמפגש און ליין זה ממש קריטי.

החלק הראשון יכלול את הצגת החומרים כולל אבחון ובחלק השני תוכלו להתחלק לקבוצות עבודה, וגם פה להשתמש במתודולוגיה דומה לקפה עולם. ניתן לקבוע שכל עשרים דקות חוזרים ומתחלקים מחדש.

כלי דיגיטלי התומך בתהליך במפגש און ליין
תבחרו בכלי דיגיטלי שהכי מתאים לכם, יש כלים מאוד פשוטים, כמו פשוט לשתף מסך עם קובץ word, ורק המנחה מקלידה את התובנות שעולות מהמשתתפים. יש אפשרות למסמך משותף כמו  google docs שמאפשר למשתתפים להיות שותפים לכתיבה.

ישנם כלים קצת יותר מתוחכמים שיציגו בצורה ויזואלית לרוב נעימה יותר וייצרו חוויה אחרת. השתמשו בענן מחשבות ב-mentimeter אם תרצו שהמשתתפים רק ישתפו בערכים או כל דבר אחר. תוכלו להציג את כל הערכים לאחר מכן כך שככל שרבים יותר יקלידו את אותו ערך הוא יופיע גדול יותר על המסך.

השתמשו ב- padlet לבחירת הערכים ולאיסוף התובנות (ייעוד וחזון). ניתן גם לאפשר בחירה (על ידי סימון של לב על כרטיסייה) ולרשום הערות. גם לניתוח swot או pest תוכלו להיעזר ב-padlet.

תבנית swot לשימושכם

תבנית pest לשימושכם

כלי קצת יותר מתוחכם לבניית אסטרטגיה הוא ה-miro, ממליצה להשתמש בו רק בתנאי שמי שמובילה את התהליך מכירה את הכלי ויודעת לעבוד איתו והמשתתפים בעלי אוריינטציה דיגיטלית. כלי זה יאפשר ליצור מפות חשיבה, תרשימים ויש בו המון תבניות מצויינות. הייתרון הגדול שלו הוא שניתן לשים על לוח אחד את כל תוצרי התהליך ואם יש לכם מנוי אז גם לבצע גם הצבעה.

מפגש שני: מטרות ותיאוריית השינוי

המפגש הזה יוקדש לשאלה במה עלינו לעסוק ומהן תוצאות ארוכות הטווח אותן נשאף להשיג? לאחר שהמצפן של הארגון מכויל והייעוד ברור בעקבות ההסכמות מהמפגש הראשון והעיבוד של צוות ההיגוי, נדון במטרות ארוכות הטווח ומהן אסטרטגיות הפעולה שיקדמו את המטרות הללו.

מפגש פיזי – אם תחליטו להיפגש פנים אל פנים כדאי שתיערכו למפגש שייערך בערך שלוש שעות. בחלק הראשון חוזרים על דברים עיקריים שעלו בנוגע לזהות. ניתן להציג את החזון, הייעוד והערכים על הקירות ולתת למשתתפים לעיין בהם בזמן ההתכנסות.

בחלקו השני של המפגש מומלץ לעבוד בשולחנות עגולים סביב מטרות ארוכות טווח שונות כאשר נציג או שניים מוועדת ההיגוי מנחים את הדיון סביב שולחן כשבמרכזו מטרה ארוכת טווח.

חמש השאלות שכדאי לשאול בשלב הזה של בניית אסטרטגיה ארגונית:
1. האם המטרה מתכתבת עם הייעוד?
2. מה בפועל נרצה לראות? איך נדע שהמטרה הושגה?
3. מה נרצה לראות בדרך למטרה הגדולה? מהן המטרות קצרות הטווח?
4. על מי אנחנו נצטרך להשפיע על מנת להשיג את המטרה? מיהו קהל היעד שלנו? כדאי להיות ספציפיים, ״הציבור הישראלי״ לא תופס…, ומי מבין קהלי היעד חשוב יותר לקידום המטרה?
5. מהן הדרכים הטובות ביותר להגיע לכל אחד מקהלי היעד?

במליאה תוכלו לשתף בעבודה שנעשתה בכל קבוצה ולשאול מה הדברים אותם אנחנו עושים היום ולא מופיעים ועל אילו מהם כדאי לוותר, כי הם כבר לא מקדמים את המטרות, והאם יש דברים נוספים שחשוב להתייחס אליהם, שלא עלו בקבוצות.

מפגש בזום – מפגש און ליין יהיה דומה למפגש פנים אל פנים אך יכול להיערך בערך שעה וחצי.
בחלק הראשון תחזרו על הדברים עיקריים שעלו בנוגע לזהות ובחלק העיקרי תקיימו דיון בנוגע למטרות ארוכות הטווח. גם פה ההמלצה היא לקיים "חדרי פריצה" (לעבוד בקובצות) סביב המטרות, בדומה למפגש הפיזי.

כלי דיגיטלי?
ההמלצה שלי בשלב זה היא להשתמש בכלי פשוט ונוח ובשל המורכבות של הדיון כדאי שהאיסוף יהיה על ידי מי שמנחה, למסמך אחד משותף.
אפשר קובץ וורד פשוט, או google docs. גם פה ניתן להשתמש ב-miro – תבנית מיפוי רשתות. תבנית לתיאוריית שינוי.

מפגש שלישי: מפגש תיעדוף

לפני שעוסקים בתיעדוף, עושים סיעור מוחות סביב רעיונות לפרויקטים המקדמים את המטרות שגיבשתם בשלב הקודם. את סיעור המוחות אפשר לעשות גם בנפרד, כשלב מקדים. תעודדו כמה שיותר להעז, להציע כמה שיותר רעיונות לפרוייקטים.

במפגש התיעדוף תסתכלו על כל ההצעות של אסטרטגיות הפעולה והפרויקטים המוצעים במה תעסקו השנה ותצרו סדר עדיפויות.

שתי אפשרויות – איך לבצע סיעור מוחות?

סיעור מוחות וצמצום:

דרך משתפת יותר ומתאימה לארגונים שבהם החלטות מתקבלת בקונצנזוס:

• שלב א' – כותבים את כל הרעיונות שעולים על הלוח
• שלב ב' – מבצעים סבב בו כל אחד מסביר ומפרט את הרעיון שלו.
• שלב ג' – כל משתתף יכול לבחור חמישה רעיונות. הרעיונות שקיבלו את הציונים הנמוכים ביותר נמחקים אלא אם מישהו מטיל וטו ואז, הוא יכול לנסות לשכנע שוב את המשתתפים ומשאירים את הרעיון שלו לסבב נוסף.
• שלב ד' – חוזרים על השלב הקודם (ניתן להקטין את מספר הבחירות) ולאט לאט מצמצמים את הבחירה עד שנשארים מספר הגיוני של פרויקטים לביצוע בשנה הקרובה.
• שלב ה' – מכניסים אותם לתוכנית העבודה.

מטריצת הערך – value matrix

• שלב א' – בעמודה הימנית נרשום את כל הרעיונות לפרויקטים שיקדמו את המטרות אותם גיבשנו בשלב הקודם.
• שלב ב' – לאחר מכן נבחר את הקריטריונים- עפ״י מה נחליט האם לבצע פרויקט מסויים? (למשל: 1. פוטנציאל גיוס כספים. 2. קלות היישום. 3. עד כמה יקדם את המטרה).
• שלב ג' – בשלב הבא יוצרים משקולות לכל קטגוריה. לעתים לא כל קטגוריה היא באותה רמת חשיבות ונרצה לייחס חשיבות רבה יותר למשל ל״פוטנציאל גיוס כספים״, כי אם אין פוטנציאל לגייס כסף לפרויקט הייתכנות להוציא לפועל את הפרויקט קטנה. נחלק את 100 האחוזים שלנו למשל כך: 80% לפוטנציאל גיוס כספים, 10% ל״קלות היישום״ ו-10% ל״עד כמה יקדם את המטרה״.
• שלב ד' – נדרג- מ-1 עד 5.
• שלב ה' – הפרויקטים שיקבלו את הציונים הגבוהים ביותר ייבחרו.

חשוב שמקבלי ההחלטות יסכימו על הקריטריונים על פיהם הם ייבחנו ועל המשקל שיש לתת לכל קריטריון.

משך הזמן שלוקח לזה הוא כשעתיים.

בכל אחד מהשלבים ניתן לשלב עבודה א-סינכרונית. למשל – בשלב השלישי, לאחר שקבעתם את הקטגוריות או השיקולים, תוכלו לשתף את הקובץ ולבקש מכל אחד.ת מועדת ההיגוי לדרג. במפגש עצמו תוכנו לדון ולבחור מבלי לבזבז זמן על הדירוג.

התהליך הוא ספיראלי, בכל שלב אפשר לחזור חזרה ולשנות את הטיוטות. לעתים לאחר הדיון באסטרטגיות תגיעו לתובנות שהמטרות לא מנוסחות במדויק או אף שיש לשנות חלק מהמטרות ובהתאם לזה לשנות גם את הייעוד. חשוב לשים לב בכל שלב שישנה הלימה בין התוצרים שהופקו בשלבים השונים

שלב היישום וההטמעה הוא השלב החשוב ביותר ובו הרבה ארגונים נכשלים. החל בבניית תוכנית העבודה וכלה בשגרות עבודה, מבנה ארגוני ומודל קבלת ההחלטות. על כל אלו לתמוך בתוצרי התהליך האסטרטגי.
כלי דיגיטלי? כלי דיגיטלי לניהול ומעקב אחר תוכנית העבודה – בפוסט לנהל תכנית עבודה עם Trello.

צריכים, צריכות ליווי? פנו אלינו