איך נעריך את יכולת ההסתגלות הארגונית שלנו?

לפני כמה ימים הבן שלי צעק בדחיפות שאגיע מיד לחדר שלו.
מה קרה הפעם? אני ממלמלת לעצמי בייאוש, הוא לא מצליח להיכנס לזום? שוב האינטרנט קרס?
"אמא, תראי יש לי baby זיקית על החלון" הוא דיווח לי בהתרגשות. ואכן היתה זו זיקית קטנה אפורה וחמודה שטיפסה על סורגי החלון. שנינו הסתכלנו אליה בהתפעלות, צועדת בנחישות אל ענפי המטפס שעל החלון, משנה את צבעה לחום ומייד אחר כך לירוק בשעה שהיא נעלמת במהירות בין עלי המטפס ומשם הלאה אל ענפי עץ הזית. "וואו זה היה מהר" אמרנו יחד. הוא באכזבה, משום שלא הצליח לתפוס אותה, ואני בהתפעלות על קצב השינוי של צבעי ההסוואה.

אני יוצאת מהחדר ומהרהרת על הזיקית שההסתגלות היא המוטו והמיתוג שלה בעולם החי ועל הדינוזאורים שאולי מזכירים אותה פיזית, אבל לא נשארו כדי לספר איך שרדו את התנגשות המטאור בכדור הארץ, ואת החושך והאבק שבאו בעקבותיו לפני מיליוני שנים.

במובנים רבים משבר הקרונה הוא סוג של התנגשות מטאור בחיינו. כל אחד מאיתנו מגיב ומסתגל אחרת. חלקנו זיקיות שממציאות את עצמנו מחדש, וחלקנו דינוזאורים, קופאים במקום, וכמהים לחזור לשיגרה המוכרת, אבל רובינו נמצאים איפה שהוא על הסקאלה, בין הסתגלות לבין התאבנות.

מהי הסתגלות ארגונית?

המושג הסתגלות ארגונית התפתח מתוך גישות ביולוגיות – עיין ערך צ'ארלס דארווין ואחר כך גם פסיכולוגיות עיין ערך קורט לווין. באופן פשטני המושג מצביע על היכולת של מערכות, ובכלל זה ארגונים, לשרוד לאורך זמן ביכולתן להתגמש ולהשתנות כדי להתאים עצמן לשינויים המתחוללים בסביבתם הן הקרובה והן הרחוקה.

בכל מערכת קיים מתח תמידי בין כוחות הפועלים לשימור ובין אלה הפועלים לשינוי. בעתות משבר מופר האיזון. ניתן לראות ארגונים בהם כוחות השימור עובדים חזק, והם נוטים לקפוא במקום "עד יעבר זעם". דפוס פעולה זה עשוי להיות יעיל כאשר ה"זעם" אכן חולף במהירות או שהוא קצר מועד. אך כאשר מדובר על משבר עמוק, ההשתנות של המערכת הופכת להיות קריטית לעצם הישרדותה. לעומתם יש ארגונים שנראה שדווקא השינוי הדרמטי מוביל ליציאה מקיפאון ארגוני ממושך ולסוג של לידה מחודשת של הארגון, כאשר הדרך חזרה למה שהיה טרם המשבר נראית קשה עד בלתי אפשרית. במצב זה הכוחות הפועלים לשינוי עבדו במרץ ודחפו את הארגון ליציאה מאזור "הנוחות" בו שהה.

המונח הסתגלות ארגונית אם כן, מתייחס למכלול התהליכים והמנגנונים המקדמים או מעכבים את הארגון מלבצע, באפקטיביות וביעילות, התאמות ושינויים אל מול המציאות המשתנה. שינויים שיבטיחו המשכיות וישמרו על יכולת ההשפעה של הארגון.

למה חשוב להעריך יכולות הסתגלות ארגונית ובפרט בעת משבר?

משום שהן עוזרות לנו להתבונן באופן שיטתי ומובנה על התפקוד של הארגון, מסייעות לנו לקבל החלטות ניהוליות ולתכנן את הצעדים הבאים (כמו לדוגמה: הכנת תוכניות עבודה לשנה הבאה).
בנוסף, הן מסייעות לזהות נקודות תורפה ארגוניות, להצביע על נושאים הזקוקים לטיפול ולסמן נכסים ארגוניים ומנופים שיסעו לנו לצעוד קדימה ביציאה מהמשבר הנוכחי.

הערכה שכזו גם יכולה לסייע לנו בזיהוי הזדמנויות לפעילויות ופרוייקטים חדשים, אך במקביל לעזור לנו לשמור על הליבה והייחוד הארגוניים שתמנע היסחפות לכיוונים שלא משרתים את הארגון לטווח ארוך.

בנוסף לכל אלה, הערכת יכולות הסתגלות מטמיעה תרבות של למידה ארגונית מתמדת שהיא לכשעצמה חשובה לשימור עובדים, לתקשורת בתוך הארגון ומחוצה לו ולזיהוי תקלות כשהן עדיין קטנות. ולא פחות חשוב מכך הערכת היכולות מסייעת לנו לתקשר את ההזדמנויות והמאמצים שלנו פנימה, לחברי הצוות והועד מנהל, גם החוצה לתורמים, לשותפים ובעלי העניין שלנו. לגייס את התמיכה והלגיטימציה שלהם למאמצי השינוי ולהפוך גם את נקודות התורפה להזדמנות לצמיחה ובניית שותפות.

מהם המדדים של יכולת הסתגלות ארגונית?

המודל שאנו מציגות כאן מבוסס על מיקוד בשישה תחומי פעילות ארגוניים או משאבים ארגוניים שעומדים לרשות הארגון ומסייעים לו להתמודד בהצלחה עם השינויים החיצוניים/הפנימיים המתרחשים. הערכה של היכולות הללו יכולה להצביע גם על מקורות החוסן של הארגון אבל גם מה דורש שינוי ו/או שיפור עתידי על מנת לסייע לארגון להתאים את עצמו בהמשך.

ששה ממדים יכולות הסתגלות: הממדים נכונים לכל עת הדוגמאות לתקופת משבר

1. למידה ארגונית (organizational learning)

הגדרה: למידה מובנת, מכוונת ומתמשכת (הכוללת איסוף, ניתוח ושימוש בממצאים) המנחה את עיצוב ויישום התכניות של הארגון, ומשמשת ככלי ניהולי בשוטף.

מדדים לבחינת קיומה של היכולת:

• קיומו של חזון בהיר רלבנטי ומוסכם המהווה מצפן לעשיה הארגונית
• גמיש
• השקעה שיטתית ומכוונת בלמידת המציאות החדשה וצרכי קהלי היעד המרכזיים
• קיומם של תהליכי הפקת לקחים ולמידה מהצלחות
• יצירת הזדמנויות לפיתוח חדשנות ולמידה מתוך התנסות

דוגמה:
ארגון חינוכי הפועל בקרב החברה האתיופית הפיץ סקר קצר לבעלי עניין רלוונטיים (תלמידים, מורים, הורים) כדי למפות את הצרכים המיידים ביותר של קהל היעד. הממצאים הצביעו על צורך לשמר מוטיבציה של תלמידים לחזק מיומנויות טכנולוגיות בקרב המורים כדי לשפר את הלימוד המקוון ומתן כלים להורים על מנת שיצליחו לתמוך בילדיהם תוך הנגשה של שיעורים פרטיים מקוונים, ולהבטיח גישה למחשבים ולרוחב פס אינטרנטי סביר.

2. ההון האנושי

הגדרה: מיומנויות יכולות וידע פרטניות של המנהיגות בארגון, ואנשי הצוות המאפשרים הגדרת כיוון לפעילות הארגון והוצאתה אל הפועל.

מדדים לבחינת קיומה של היכולת:

• איכות המנהיגות והשפעתה: יכולת לאבחן את חומרת הבעיה, לנקוט בפעולה ולשדר אופטימיות ותקווה
• היקף ומידת ההתאמה של יכולות ומיומנויות הצוות לצרכי הפעילות של הארגון
• הלכידות והתמיכה שהתקיימו בין חברי הצוות ובין מנהיגות הארגון הצוות

דוגמה:
מנכ"לית הארגון שמרה על קשר רציף עם חברי/ות צוות (ביניהם אלה שהיו בחל"ת), מיקדה את סדרי העדיפויות והעבירה מסר של תקווה. כמו כן התקיימה תקשורת מתמשכת ומעוררת אמון של הארגון עם קהלי היעד התומכים והתורמים.

3. תוכניות ופעילות

הגדרה: יכולת לבצע התאמות בפעילויות מרכזיות של הארגון ובתוצאות צפויות כדי לתת מענה לצרכים מידיים ו/או מתפתחים של קהל היעד, ו/או כדי להתגבר על חסמים ולנצל הזדמנויות.

מדדים לבחינת קיומה של היכולת:

• הטמעה ו/או פיתוח ו/או צמצום של פעילויות /שירותים אסטרטגיים כמענה לצרכים או הזדמנויות חדשות.
• מיקוד בקהלי יעד חדשים / קיימים מבלי לוותר על עקרונות מודל העבודה הקיים.
• הגדרה מחדש של תפוקות, תוצאות או יעדים מדידים.

דוגמה:
ארגון שעוסק בלימוד השפה הערבית בדיגיטל פיתח קורס יחודי ללימוד מונחי בריאות בשפה הערבית באמצעות מתנדבי הארגון.

4. משאבים ויכולות פיננסיות

הגדרה: היציבות כלכלית של הארגון והמידה שבה התקציב מאפשר גמישות.

מדדים לבחינת קיומה של היכולת:

• קיומן של רזרבות תקציביות ויכולת להקצות משאבים באופן מידי כדי לתת מענה לצרכים דחופים.
• גמישות תקציבית והיכולת להסיט משאבים (לדוגמה כספים "צבועים" לעומת תמיכה כללית).

דוגמה:
הארגון ביקש וקיבל הסכמה מתורמים מרכזיים להמיר תרומות "צבועות" לתמיכה ב"הנהלה וכלליות". אותר מומחה פיננסי שהתגייס לסייע בפיתוח תוכנית פיננסית לשעת חירום מנכ"ל הארגון פיתח מספר תסריטים פיננסים. בקשות החירום עוררה תגובות חיוביות מתורמים שונים.

5. הון חברתי רישות ושת"פ של הארגון עם סביבתו

הגדרה: חיבורים רוחביים בתוך הארגון ובין הארגון לסביבתו היוצרים כוח גדול מסך החלקים השונים שעוזרים לו לשמר את השפעתו.
סביבה = יחידים, קהילה, ארגונים אחרים, ממסד, עסקים.

מדדים לבחינת קיומה של היכולת:

• יכולת ונכונות לשתף בידע ובמשאבים נוספים בתוך הארגון ובין הארגון לסביבתו: יחידים, קהילה ארגונים אחרים
• מידת ואיכות שיתופי הפעולה בפועל.
• מערכות יחסים הדדיות וקשרי גומלין המובילים לתוצאות שלא היו מתקיימות ללא שיתופי הפעולה.

דוגמה:
ארגון שמהלך המשבר הפעיל חדר מצב לטיפול בצרכי האוכלוסיה הערבית בנגב בו לקחו חלק ארגונים חברתיים נוספים תוך העברת מידע מתמשכת בין משרד הבריאות לצרכי השטח בפועל והתאמת המענים לאפשרויות הקיימות.

6. משאבים ונכסים אחרים שווי ערך

הגדרה: משאבים שימושיים נוספים, (לא כולל כסף או המשאב האנושי) הזמינים לארגון ולצוות באופן מידי כמו טכנולוגיה, מומחיות וידע נכסים פיזיים, מוניטין וכד'

מדדים לבחינת קיומה של היכולת:

• היקף ואיכות הכלים הטכנולוגים השימושיים שניתן להשתמש בהם/להפיק מהם תועלת באופן מידי.
• היקף ואיכות של ידע מקצועי רלבנטי ויישומי קיים שניתן להשתמש בו גם במצב החדש.

דוגמה:
איגוד מקצועי בתחום הבריאות שהחל לייעץ לרשויות מקומיות ערביות על מנת לסייע להם להתמודד עם המשבר.

איך מבצעים את תהליך הערכה של יכולות ההסתגלות של הארגון?

קצת כמו תהליך של אבחון עצמי. ניתן לדרג את מידת תרומתה של כל אחת מהיכולות להסתגלות של הארגון כמו גם את המידה שיש לטפח ולחזק יכולת זו בעתיד על מנת לשפר את התמודדות הארגון בעתיד עם מצבי משבר.

הערך 5 יציין (או צבע ירוק) תרומה גבוהה של התחום להסתגלות הארגון הערך 3 (או צבע צהוב) יציין תרומה בינונית והערך 1 (או צבע אדום) יציין תרומה מעטה או בכלל לא.
באופן דומה ניתן לאבחן את המידה והאופן שיש להשקיע בעתיד ביכולות השונות.
כדאי ורצוי לשתף בתהליך ההערכה אנשי צוות, חברי הנהלה וכל גורם אחר שיכול להעשיר את ההתבוננות שלכם על המידה בה הארגון הסתגל למציאות החדשה. ניתן להיעזר באיש מקצוע שינחה דיון שכשזה.

אנו מצרפים כאן כלי דיגטאלי – מחוון להערכת יכולות הסתגלות ארגוניות שיכול לסייע לכם לרכז את המידע וגם הצעה לסדנא/דיון הנהלה לאיך ניתן לערוך את הדיון.

מה הלאה?

עבור כל ארגון יהיו לתוצאות משמעות אחרת. ברוב המקרים אנו מניחים שאתם יודעים מה צריך לעשות ואיך צריך להמשיך לפעל יחד עם זאת אנו רוצים להציע קריאת כיוון כללית לאיך אפשר להבין את התוצאות ומה ניתן לעשות איתן?

מרבית התשובות בקצה הנמוך של הסקאלה (1-2)

כנראה שהמשבר האיץ וחשף קשיים ארגוניים שכבר היו שם קודם טרם המשבר וכנראה גם לא ממש הצלחתם לחזור לפעילות כלשהי ולהתאושש. הסיבות לכך הן רבות ואולי עכשיו זה הזמן לעצור ולבחון כיצד נכון להמשיך לפעול.

יתכן שדווקא מיזוג או שת"פ פעולה עם עמותה אחרת יכול לסייע לכם לשמור על הנכסים של הארגון. יכול להיות שנחוץ תהליך אסטרטגי שיחדד את הערך המחודש של הארגון ויתכן ודווקא סגירה של הארגון, עם כל העצב הכרוך בכך,

תיהיה הצעד הנכון ביותר מבחינתכם כעת . למרות הקושי והתחושה הקשה שיש במצב הזה דווקא ניהול מודע שלו עשויים לסייע לכם להתמודד איתו טוב יותר, להחזיר לכם את השליטה והכיוון העתידי בחוסר הודאות שנוצר ולא לתת למשבר לנהל אתכם.

מרבית התשובות במרכז הסקאלה (2-3/3-4)

למרות 'השוק' הראשוני הצלחתם להתאושש במידה סבירה מהמשבר ולחזור לפעילות אך עדיין יש חריקות. לקראת תוכניות עבודה של השנה הבאה כדאי לזהות 2-3 פעולות שיסייעו לכם להתמודד עם הקשיים הנוכחיים.

יתכן שיש צורך להשקיע בעבודת הצוות ובחיזוק תחושת 'הביחד' או במיומנויות ניהול חדשות הנדרשות כעת. יתכן ויש צורך בהשקעה בגיוון מקורות המימון או בסגירה של פעילות שהפכה ללא רלבנטית לנוכח המציאות הנוכחית.

אתם תדעו לתעדף את המרכיבים המועילים והאפשריים ביותר מבחינת הארגון הדגש הוא על היישום והטמעה שלהם בתוכנית העבודה.

סיבה נוספת לקבלת תוצאות אמצע היא פיזוריות של התוצאות. כלומר ביכולות מסוימות הפגנתם יכולת הסתגלות גבוהות ובאחרים נמוכות. כך או כך חשוב לזהות את נקודות התורפה ולטפל בהם לצד שמירה על היכולות שתרמו בצורה גבוה ליכולת ההסתגלות שלכם.

מרבית התשובות בקצה העליון של הסקאלה (4-5)

ברכות! צלחתם את המשבר במידה גדולה של הצלחה. הארגון ממשיך להיות רלוונטי גם עכשיו ואולי אף מעבר לכך. הארגון שלכם כנראה נהנה מחוסן ארגוני גבוה, אתם מתנהלים אסטרטגית, מזהים מגמות והזדמנויות בסביבת הארגון, המנהיגות של הארגון מחוברת למציאות ומסייעת לארגון ולעובדים לנהל את המציאות.

זה לא הזמן לנוח על זרי הדפנה. חוסר הודאות כנראה ימשיך ללוות אותנו גם בעתיד. שמירה על החוסן הארגוני תתאפשר במידה רבה באמצעות ניתוח של תרחישים עתידיים ובניית דפוסי פעולה ותוכניות שיאפשרו מתן מענה למגוון מצבים אפשריים, השקעה מתמדת בצוות העובדים ובתחושת הלכידות וקידום תרבות ארגונית שמקדמת יצרתיות, חדשנות ולמידה.

ואם עדיין מהססים, נשמח לסייע וללוות אתכם בתהליך. צרו איתנו קשר

אתם גם יכולים ויכולות להזמין אותנו לסדנה בזום או לקיים אותה בעצמכם.

*מבוסס על כלי שפותח על ידי ג'ני כהן ובתיה קאלוש עבור קרן SVF Social Venture Fund ומתבסס על עבודה שבוצעה ב"שתיל" ו"עמותת סיכוי".