על מה מוותרים לעת עתה?

על מה מוותרים לעת עתה?

יום יבוא ונהיה אחרי משבר הקורונה. אבל גם אם המשבר הבריאותי יהיה קצר יחסית, המשבר הכלכלי שיבוא אחריו, ישאר איתנו עוד תקופה ארוכה. מניסיון עם משברים פיננסיים שהיו ב-2001 (לאחר אסון התאומים) ו-2008 אנחנו יודעים שאי יציבות כלכלית וטלטלה במשק ובמגזר עסקי  משפיעים באופן ישיר, על המגזר החברתי.

היערכות ארגונית פיננסית

לפני הכול, לשם היערכות מוקדמת חשוב לבחון באופן מעמיק את הפורטפוליו של מקורות ההכנסה המרכזיים של הארגון ולנתח אילו מקורות נמצאים בסיכון גבוה ואלו יציבים יחסית  ביחס לתקופה הקרובה. סביר להניח כי הכנסות מתורמים פרטיים ומפעילות מניבת הכנסה ייפגעו באופן די מידי. לעומת זאת, תרומות פילנתרופיות שכבר מובטחות הנן מקור הכנסה יציב יותר. יחד עם זאת, בגלל המשבר יתכן שחלק מהקרנות יצמצמו את היקף המענק המובטח. לכן כדאי שתפנו לתורמים שלכם, תעדכנו אותם על צעדים שהארגון נוקט בתקופה זו ובדקו שאין שינוי בהתחייבויות הקרן.

אנו רואים שבגלל אי וודאות ביחס לגיוס משאבים בתקופה הקרובה וכדי להימנע מקיצוצים נרחבים, רבים מהארגונים כבר נאלצים לעשות שינוי. על פי מנהיגות אזרחית: 25% מהארגונים דוממו פעילות ו-50% הוציאו עובדים לחל"ת. אם משבר הקורונה העולמי ימשך זמן רב, יתכן ופעולות מנע אלו לא יספיקו, ולא תהיה ברירה אלה לקצץ בתקציב ובפעילות הארגון באופן משמעותי יותר.

מה לשמור או להרחיב? ומה לקצץ או לסגור?

קשה רגשית להתמודד עם קיצוצים בארגון. לרוב יש לנו מחויבות והזדהות עם העשיה וקשר רגשי לאנשים שמובילים את הפעילות או נהנים ממנה. הרבה יותר נעים להיות בעמדה של נתינה ויצירה, ולא בעמדה של צמצום וסגירה.

למול משימה כואבת ומורכבת זו יש כאן כלי, שיכול לסייע בניתוח אנליטי של פעילות הארגון, דרך פרמטרים שבוחנים את מידת ההשפעה של התכנית מול העלות הכלכלית שלה. המטריצה הזו מאפשרת לבחון את פעילויות הארגון דרך פריזמה של אפקטיביות ויעילות, והיא מסייעת לקבל החלטה עם מה ממשיכים ועל מה מוותרים.

מקור הכלי: Coping With Cutbacks", by Angelica and Hyman 2011"

*אימפקט/השפעה: על לקוחות, קהילה, משימת הארגון.

  1. אימפקט נמוך ועלות כלכלית נמוכה – אם ההשפעה של התוכנית נמוכה וכך גם האפקטיביות שלה, זו הזדמנות לבחון מה הסיבות לכך. האם אנחנו נותנים מענה לצורך אמיתי? האם יש לנו תרומה ייחודית מול שחקנים אחרים שפועלים בזירה? האם התוכנית נמצאת עדיין בשלב התחלתי ולכן לא מצליחה להשיג את יעדיה, אך עם הזמן המצב צפוי להשתפר? אם התשובות לשאלות אלו היא שלילית, כדאי לשקול לקצץ את התוכנית.
  2. אימפקט גבוה ועלות כלכלית נמוכה – המצב האידיאלי הוא כאשר קיימת פעילות אפקטיבית, שנותנת מענה לצורך קיים ואשר לא מצריכה משאבים רבים. שווה לבחון אם ניתן להרחיב או לשכפל מודל עבודה זה לתחומי פעילות רלוונטיים נוספים.
  3. אימפקט גבוה ועלות גבוהה – סביר להניח שתכניות אשר משמעותיות ואפקטיביות ביחס לקידום חזון הארגון יהיו בסדר עדיפויות גבוה יותר למרות העלויות הגבוהות. לאור זאת חשוב לחפש אסטרטגיות פעולה יצירתיות לפיתוח משאבים וצמצום עלויות. לדוגמה: שימוש רב יותר בכלים דיגיטאלים, צמצום עלויות; בניית שיתופי פעולה ואיגום משאבים עם ארגונים אחרים; גיוס והפעלת מתנדבים; גיוס שווה כסף או גביית תשלום עבור השירות.
  4. אימפקט נמוך עלות גבוהה – תכניות יקרות (במיוחד אם הן ללא כסף ייעודי) ובעלות השפעה נמוכה, נחיצותן מוטלת בספק בכלל, ובפרט בתקופה של צמצומים. אם אין לכם דרך לקצץ משמעותית את ההוצאות של תוכנית שאלו המאפיינים שלה, יתכן שיהיה נכון לוותר עליה או למצוא גוף אשר יסכים לקחת את התוכנית תחת אחריותו.

כמו כן, כמו בכל משבר כדאי לחשוב אם יש גם הזדמנויות לפיתוח פתרונות יצירתיים וחדשניים. לדוגמה: הכשרות או מפגשים און ליין, בניית שותפויות משלימות ופיתוח שיטות עבודה יעילות ומדויקות יותר.

קביעת סדרי עדיפויות

אמילי מקיי ממליצה להגדיר קריטריונים מוסכמים מראש לקביעת סדר עדיפויות בעת קבלת החלטה בדבר קיצוצים. רשימת הקריטריונים יכולה לכלול את הנושאים הבאים:

  1. עד כמה הפעילות מהווה נדבך עיקרי ביישום ערכים, חזון ויעוד הארגון? בדרך כלל ארגונים יטו לסגור פרויקטים צדדיים יותר ולא מה שנחשב לפעילות ליבה של הארגון.
  2. האם קיים צורך וביקוש לתוכנית? כמה אנשים נהנים ממנה? האם היא חיונית עבורם?
  3. האם יש עוד ארגונים שעושים את אותה פעילות באותה יעילות? במידה וכן אולי כדאי לוותר עליה ולהתרכז בתוכניות ייחודיות לארגון שאין תחליף למי שיבצע אותן.
  4. אילו תוכניות מצליחות יותר ויש להן פוטנציאל השפעה רב יותר?
  5. בהקשר הפנים ארגוני – לאלו תוכניות לאנשי צוות או פעילים יש יותר מחויבות, ויהיה קשה לפגוע בהן גם אם המצב מחייב?
  6. לאילו תכניות מובטח מימון ולאלו תוכניות יהיה קשה להשיג מימון חדש?
  7. ובאלו תוכניות ניתן להפחית עלויות באופן משמעותי?

את הניתוח של הפרמטרים הללו כדאי לבצע ביחד עם אנשי צוות ובעלי עניין רלוונטיים (ועד מנהל, לקוחות, שותפים, פעילים, תורמים וכו') על מנת לבחון את הנושאים מפרספקטיבות שונות. לאחר מכן יש לשקלל את הקריטריונים השונים ולקבוע תעדוף לתוכניות הארגון לאור האילוצים והשיקולים השונים.

דאגה לא.נשים בארגון

ראס לינדן כתב שארגונים דומים למשפחות, ומצוקה כלכלית היא אחד הגורמים הקשים ביותר לחוסר תפקודה של משפחה. בדרך כלל קיצוצי תקציב מקצינים את כוחות הארגון ואת חולשותיו – הכוחות נעשים חשובים יותר, וחולשות מזיקות יותר. זו תמיד תקופה שרוויה בחששות ופחדים. ואם יש וואקום אינפורמטיבי, האנשים עסוקים בלנחש ולחפש מידע לגבי מצב הארגון ועתידם, מה שבדרך כלל פוגע מאד במורל ובתפקוד שלהם.

כדי להתמודד טוב יותר עם המצב, בתקופה זו במיוחד על מנהלים מוטלת האחראיות לטפח יחסים חיוביים עם הצוות ולהשקיע אנרגיה רבה בתקשורת פתוחה, כנה ומעוררת אמון עם העובדים. חשוב להסביר היטב – מה מצב התקציב? מה מבנה ההכנסות (קרנות, תורמים פרטיים, מניבי הכנסה וכו')? אלו מקורות וסכומים מובטחים ואילו בסכנה? ואלו פעולות בשליטתנו לנקוט כדי להתנהל באופן אחראי מתוך חשיבה ארוכת טווח על טובת הארגון?

חשוב לייצר ערוץ תקשורת פתוח, להזמין שאלות ולהיות קשובים לתגובות וצרכים שמעלים העובדים. יש לראות בהם שותפים וגם לתמוך בהם. אחרי קבלת התגובות והמשוב, על מנהיגי הארגון להחליט החלטות כואבות. ברוב הארגונים אין מדובר בהצבעה דמוקרטית של העובדים, אלא באחריות המוטלת על ההנהלה. ייתכן שלא יוכלו לשתף אחרים בסיבות מסוימות להחלטות מסוימות; כמה מההחלטות לא יהיו פופולריות במיוחד. יחד עם זאת לינדן ממליץ על העקרונות הבאים:

  • לשם הוגנות הכאב צריך להתחלק בכל הרמות (למעלה – למעטה), כולל הנהלה בכירה.
  • על משימות וערכים להנחות את הקיצוצים ככל האפשר ולא לשיקולים לא עניינים אחרים.

הכרזה על קיצוצים פירושה אבדן והפסד, ומן הדין להתאבל על אבדן (זמן מה). אין דרך "מושלמת" לעשות זאת; יהיו אנשים שלא יאהבו זאת. אך המטרה היא לעשות זאת בדרך שרואה ומערבת אנשים, באופן פתוח, ישר ומכבד, מה שיאפשר לארגון לצאת מהמשבר באופן מיטבי יותר ולהמשיך במשימתו.

מקורות:
רוזן, ר., (2013), הנושא שלנו לא מעניין אף אחד, המתנדבים בדיכאון, נגמר לנו הכסף והמצב על הפנים. על ניהול ארגונים לשינוי חברתי בזמנים קשים, שתיל.
לינדן, ר., (2003), "התמודדות עם קיצוצים מתורגם", מסמך שהוכן עבור שתיל והקרן החדשה.

רוצים לשמוע עוד צרו קשר עם - מילנה יערי: milanaa@shatil.nif.org.il

ללא תגובות עדיין

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *