מהי תיאוריית השינוי שלכם?

מהי תיאוריית השינוי שלכם?

"עזבו אותי מתיאוריה, תנו לי לקדם שינוי!" פעמים רבות בזירת השינוי החברתי אנחנו נשאלים לגבי תיאוריית השינוי של הארגון. שאלה טריקית כי לרוב אנחנו כל כך עסוקים בשינוי מאתגר ופעילות יומיומית אינטנסיבית ולנו הרי הכל כך ברור – אז למה צריך להסביר את זה?
ובכל זאת, ניסוח תיאורית שינוי הארגונית מסבירה מדוע ואיך אוסף הפעולות בעבודה השוטפת שאנחנו עושים עשוי להוביל בסופו של דבר לשינוי שלשמו אנו פועלים.
בשפה פשוטה יותר, מה ההיגיון שמוביל את ההתנהגויות שלנו? איך הגענו למסקנה שהפעילות הספציפית שבחרנו בה אכן תביא לשינוי המיוחל?
תיאוריית שינוי טובה ואפקטיבית כוללת פירוט והסברים, ובדרך כלל גם תרשים המראה את הסדר הלוגי של איך פעילות A תוביל לתוצאה Z.
נשמע קצת כמו פסיכומטרי? עכשיו נעשה בזה סדר.

שלב ראשון – מנסחים את הנחות היסוד שלנו ומגדירים מטרה

תיאורית השינוי שואפת להסביר מה צריך לקרות במסגרת התכנית שלנו ובסביבה החיצונית כדי שבסופו של דבר תתאפשר השגת המטרה השאפתנית שנרצה להשיג. שלב חידוד הנחות היסוד שלנו דורש חשיבה והגדרה של למה אנחנו חושבים שדבר אחד יוביל למשנהו. בהמשך, נניח שהפעולות השוטפות של הארגון יובילו להשגת תוצאות ביניים, ושאם יושגו תוצאות הביניים – אז סביר שתחול התקדמות לעבר השגת המטרה.

חישבו על מטרה ריאלית שניתן לקדמה בתקופה מוגדרת. השגת המטרה תתרום להשפעה חברתית רחבה יותר, הבאה לידי ביטוי בשינויי ממשי בחיים של אנשים, בשיפור מצבם החברתי, בהבטחת זכויות או בשינוי חיובי בנורמות חברתיות.

קריטריונים להגדרת מטרה:

  • תארו את השינוי המיוחל במציאות, ולא פעילויות או אסטרטגיות.
  • המטרה תהיה קונקרטית ובת השגה בתקופה מוגדרת.
  • המטרה תהיה מוסכמת על חברי הצוות וכמה שיותר בעלי עניין אחרים.

דוגמה: לתכנית "נסיעה שווה" שבאה לקדם מדיניות צודקת בתחום תחבורה ציבורית, הוגדרו המטרות הבאות:

  • מדיניות המחייבת את משרד התחבורה להפעיל מספר הולם של קווי אוטובוס ביישובים ערבים.
  • ספקי תחבורה ציבורית ינגישו לנוסעים מידע בערבית.

שלב שני – גוזרים לאחור את השינויים הדרושים בקהלי היעד ובסביבה החברתית והפוליטית, כדי ליצור רצף של תוצאות שצריך להתרחש עם הזמן

שאלות שיעזרו לכם למקד אבני דרך לקראת השגת המטרה הגדולה יותר:

  • מי צריך לחשוב ו/או לפעול אחרת כדי שהשינוי יתרחש והמטרה תושג? באיזה אופן?
    לדוגמה: מה הגוף ומי הפרסונות במשרד התחבורה (ואחרים) היכולים לקבל את ההחלטה על קווים חדשים בתחבורה ציבורית מיישובים ערביים? מי צריך לעשות מה כדי שספקי תחבורה ציבורית ינגישו לנוסעים מידע בערבית?
  • על אילו חסמים לשינוי בעמדות או בהתנהלות של קהל היעד צריך להתגבר?
    לדוגמה: מה החסמים הספציפיים שמונעים ממקבלי ההחלטות במשרד התחבורה ובגופי התחבורה הציבורית להנהיג מדיניות חלופית: למשל, תמיכה במדיניות הקיימת, חוסר מוטיבציה לקדם שינוי רחב, מחירים שישלמו אם יפעלו לשינוי, חסמים בירוקרטים ועוד…
  • מה גורם לחסמים ועם אילו חסמים רצוי שאנחנו נתמודד?
    לדוגמה: העדרה של דרישה ברורה מראשי רשויות בחברה הערבית, חוסר עניין של התקשורת, חשש של ספקיות תחבורה ציבורית מתגובות שליליות

דוגמאות לתוצאות ביניים בדרך להשגת המטרה:
• עליה בהבנה ובתמיכה של מקבלי החלטות
• נכונות פוליטית לפעולה (political will)
• עליה או שיפור בכיסוי תקשורתי
• התגייסות של בעלי השפעה או שגרירים (Champions) חדשים
• עליה בהבנה ובתמיכה ציבורית
• נכונות ציבורית לפעולה (public will)
• הרחבה והעמקה של שיתופי פעולה
• חיזוק יכולות סינגור
• קידום (או בלימת) המדיניות עצמה

שלב שלישי – איך יודעים אם אנחנו בכיוון?

  • חשוב לזכור לפתח מדדים למדידת תוצאות הביניים. מדד אפשרי למעקב אחרי מידת התמיכה של מקבלי החלטות עשוי להיות: מספר התבטאויות ציבוריות של ח"כים בנושא מדי חודש, בהלימה עם המסרים שלנו.
  • מחדדים את האסטרטגיות והטקטיקות שתשתמשו בהן כדי להתגבר על החסמים שזיהיתם. אל תשכחו לקחת בחשבון עבודה של ארגונים אחרים בזירה.
  • חוזרים ומדייקים את הנחות היסוד שצפו בתהליך, לדוגמה הנחות בנוגע למניעים של שחקני מפתח, לחסמים הקיימים, ולגורמים שיסייעו להסיר אותם.

דוגמה פשוטה להשראה:

אכן הרבה עבודה ומה יוצא לנו מזה??

תיאורית השינוי יכולה לסייע בהתמקמות טובה יותר בזירה ובהתנהלות קבועה אסטרטגית. שאילת שאלות מאתגרות מעודד בדיקה מעמיקה של הזירה בה אתם פועלים- במניעים של השחקנים השונים ובדרכים בהן ניתן להשפיע עליהם וכך גם לדייק את הערך המוסף של הארגון שלכם, ביחס לעשייה של ארגונים אחרים בזירה.

גיבוש ועבודה עם תיאורית השינוי תסייע לנו ביישור קו בעבודת הצוות תשאלו צוות מסוים מה הוא מנסה להשיג ואיך, ובדרך כלל תקבלו מגוון תשובות. כלומר, למרות אינטראקציה שוטפת לעיתים קרובות נוצר מצב שארגונים וצוותים אינם תמימי דעים לא על מטרות ולא על הדרך. זה עלול ליצור חיכוכים וויכוחים וקושי להגיע להכרעות בזמן משבר.

תיאוריית השינוי תקל עלינו בתקשור העבודה שלנו החוצה ובפרט עם תורמים הגדרה קצרה וברורה של תיאוריית השינוי כולל תרשים תוכל להסביר בקיצור ובאופן וויזואלי מה אנחנו רוצים להשיג ומדוע ואיך זה יושג. פשוט.

תיאוריית השינוי כמסגרת למדידה והערכה ככל שנדע טוב יותר לאן אנחנו רוצים להגיע, יהיה לנו קל יותר לבחון אם אנחנו בכיוון הנכון, ללמוד מה מקדם אותנו ומה מעכב אותנו או בקיצור להעריך את התרומה של העשייה שלנו, ולקשור בין מה שעשינו לשינויים שהתרחשו, במיוחד כאשר מדובר בשינויים ומטרות שמושפעים מגורמים שונים ומגוונים.

טיפים לסיכום:

גבשו קבוצה של בעלי עניין בתכנית שתפתח ותעבוד עם תיאורית השינוי. לכל הפחות הצוות שמוציא אותה לפועל, ואם אפשר שתפו שחקנים מחוץ לארגון המכירים את זירת הפעילות. אל תפתחו את תיאורית השינוי לבד.

היפגשו מעת לעת כדי לאתגר ולדייק את תיאורית השינוי. כאשר אנו פועלים בזירה חברתית ופוליטית מורכבת, עבודה עם תיאורית שינוי חייבת להתכתב עם שינויים דחופים בזירה. בדקו באופן תקופתי אם תיאורית השינוי עודנה רלוונטית ומשכנעת לאור השינויים במציאות, ובצעו התאמות במידת הצורך.

רוצים לשמוע עוד צרו קשר עם - איתן גולדברג: eitang@shatil.nif.org.il