אביטל שכטר |

איך להתמודד עם הלא צפוי? על עצירה אסטרטגית ותכנון לטווח קצר

עצירה אסטרטגית

במהלך מגיפת הקורונה תבע האנתרופולוג והעתידן האמריקאי ג'מאייס קאשו את המונח BANI (Brittle Anxious  Nonlinear, and Incomprehensible) מושג זה תיאר את מאפייני המציאות אחרי משבר הקורונה, ונראה שהוא מתאר בצורה מדויקת גם את המצב בו אנו נמצאים כיום, המלווה בחוסר וודאות גדול לגבי עתיד הלחימה, החזרת החטופים וכל המשתמע מכך.

במפגשים שקיימנו עם מנהלות ומנהלים בארגונים חברתיים עלו תחושות של חוסר ביטחון, חרדה וחוסר יציבות. "כבר אי אפשר לסמוך על מה שהכרנו", "התהליכים לא צפויים, וקשה להבין מה יקרה ברגע הבא", "אני מוצפת מכל מה שקורה סביבי"

כדי להתמודד עם האירועים הרבים שקורים ואשר מתפתחים בקצב לא לינארי, אנו ממליצות לארגונים לאמץ גישה של "עצירה אסטרטגית" ולבצע עצירות שכאלה מספר פעמים לאורך השנה.

עצירה אסטרטגית

עצירה אסטרטגית קצרה וזריזה היא כלי חשוב להתמודדות עם שבריריות וחוסר וודאות. במקום לבצע תהליך אסטרטגי ארוך טווח, אנו עוצרים להתמקד בשלוש שאלות מהותיות:

  1. האם היעדים שתכננו לשנה הקרובה עדיין רלוונטיים?
  2. האם קיימות פעולות שכדאי להפסיק או לשנות?
  3. האם יש פעולות חדשות שעלינו לאמץ?

מה נשמר ומה משתנה? חזון הארגון – המצפן הארגוני נותר כשהיה. המטרות לטווח הרחוק לרוב גם לא משתנות. הדברים שכן משתנים הם בדרך כלל המטרות לטווח הקצר (היעדים) ובעיקר הדרך להשיגן. אסטרטגיות הפעולה של הארגן והטקטיקות שהארגון נוקט עשויות להתברר כלא רלוונטיות בשעת משבר. כאשר דרך פעולה מסוימות מוגבלות עלינו למצוא חלופה, ולפעמים, אבל רק לפעמים… גם להמציא את עצמנו מחדש.

מתי לעשות עצירה אסטרטגית ועם מי?

מתי? כאשר מתחולל שינוי פתאומי בסביבה בה אנחנו פועלים או בארגון עצמו. מכיוון שבשנים האחרונות המציאות משתנה בקצב שלא הכרנו ואירועים גדולים סוחפים אותנו מדבר לדבר, אנו ממליצות לתכנון מראש בין שתיים לשלוש עצירות אסטרטגיות בשנה. ככל שתתנסו יותר בכלי הגמישות המחשבתית שלכם תגדל, ותלמדו לעשות את זה בצורה ״רזה״ ואינטואיטיבית.

מי השותפים? חשוב שתזמינו לתהליך גם את אנשי השטח ולא תישארו רק ברמת ההנהלה. ככה תבטיחו נקודות מבט שונות והתגייסות גבוהה יותר בשלב היישום. בכל שלב בחלק הבא נציין את מי כדאי להזמין להיות שותף. זה כמובן גם תלוי בגודל הארגון.

איך לערוך עצירה אסטרטגית?

1. שלב מיקוד מטרות

פתחו את תוכנית העבודה והסתכלו על היעדים שלכם לשנה הקרובה. האם הם עדיין רלוונטיים? איזה אימפקט נרצה להשיג בטווח הקצר? ובהתאמה: במה חשוב שנתמקד כעת? עשו זאת תוך כדי שאתם בוחנים את מידת הרלוונטיות של הארגון עברו הצרכים הקונקרטיים של קהלי היעד, ולבסוף תשאלו, האם יש מטרות חדשות שכדאי להציב לאור המציאות שהשתנתה?

את מי להזמין בשלב הזה?

אם הארגון שלכם קטן עשו זאת עם צוות מצומצם של כשישה אנשים: 2-3 עובדים ו-2-3 מהפורום המוביל. אם הארגון שלכם גדול את השלב הזה תוכלו לעשות רק בפורום המוביל, אבל חשוב כשלב מקדים לאסוף תובנות מחברי הצוות, ולהביא את נקודת מבטם לגבי המטרות, מידת הרלוונטיות שלהן והצורך במטרות חדשות.

כמה זמן תיקח הפגישה?

שעה וחצי – שעתיים. אפשר גם און ליין. אם רוצים לאסוף התייחסויות מחברי הצוות עשו זאת בישיבות מקדימות כאשר נציגים מכל צוות ישתתפו במפגש מיקוד המטרות.

2. שלב המיפוי

הרעיונות שעולים בשלב הראשון עשויים להיות אינטואיטיביים, לכן כדאי בנוסף לבצע מיפוי מובנה שיסייע לדייק את היעדים ודרכי הפעולה לתקופה הקרובה.

אנו ממליצות לאמץ כלי מיפוי המתבסס על שלושה קודקודים – בדומה לכלי שמציע הארגון דואלוג, הכולל הסתכלות פנימה –  על הארגון ויכולותיו, הסתכלות החוצה – על הסביבה, והסתכלות על האפקט שנרצה להשיג.

כדי לעשות מיפוי פנימה והחוצה תשמשו ב-SWOT. בהמשך, בהתאם למיפוי תשאלו מה יסייע לכם לקדם את מטרות הארגון. מה הם עקרונות העבודה לפיהם תפעלו ואיזה אסטרטגיות פעולה תאמצו בתקופה הקרובה.

את מי להזמין בשלב הזה?

חברי הצוות ומומחי תוכן, שיודעים למפות את האתגרים, ההזדמנויות והאיומים בסביבה ומכירים את הייחודיות, החוזקות וגם החולשות של הארגון.

כמה זמן תיקח הפגישה?

שעתיים עד שלוש שעות. אפשר גם און ליין.

3. שלב התמקדות בתוצאות

בשלב הזה עוברים ממטרות לתוצאות הרצויות, כאלה שניתן יהיה להעריך ולמדוד. השאלה שנענה עליה היא מה נרצה לראות בסוף השנה במידה והצלחנו. נסחו שלוש-ארבע תוצאות או הישגים רצויים שמתכתבים עם היעדים אותם ניסחתם ודייקתם ועם המיפוי אותו עשיתם בשלב הקודם. תוצאה צריכה להיות ניתנת למדידה וריאלית. חשוב לקבוע תהליך מדידה- מתי, מי מודד ואיך נמדוד הצלחה.

את מי להזמין בשלב הזה?

ארגון גדול יערב ראשי צוות או מחלקה. ארגון קטן יכול לערב את כלל חברי הצוות.

כמה זמן תיקח הפגישה?

בין 45 דקות לשעה. אפשר גם און ליין.

4. תחילת היישום – התאמות לתוכנית העבודה

בשלב הזה מחברים בין התוצאות שנקבעו לבין המשימות שיבוצעו על מנת לקדמן. כאן נדרש אומץ ארגוני לעבור מהעשייה המוכרת והבטוחה, שחלקה לא רלוונטית כעת, לעשייה רלוונטית ואפקטיבית.

א. עדכון משימות – בשלב הזה על מנהלי ומנהלות הצוותים לשבת עם כל אחת ואחד מהעובדים ולשאול, מה מתוך כלל המשימות עדיין רלוונטי בהתאם ליעדים שהוגדרו לתקופה הנוכחית, ואיפה נדרשות התאמות.

ב. מענים חסרים – נסו להוסיף לתוכנית העבודה לפחות שתי משימות חדשות, בהתאם ליעדים שקבעתם.

ג. משימות שנוותר עליהם – לפעמים זה השלב הכי קשה. התרגלנו לעשות משהו ואנחנו מרגישים שאנחנו גם עושים אותו טוב, הכי טוב. הבעיה – זה כבר לא רלוונטי, המציאות השתנתה. מה עושים? צריך לעשות הפסקה. אולי בהמשך זאתתהיה משימה שניתן יהיה לחזור אליה.

כעת יש לכל עובד ועובדת רשימה של משימות, חלקן חדשות וחלקן עודכנו. תיעזרו במספר שאלות שיעזרו לכם בשלב הבא שלב התיעדוף, על מנת לבחור: איך נדע שהצלחנו במשימה? איך כל אחת מהמשימות תוביל לתוצאה הרצויה? מהם אבני הדרך? אילו משאבים נדרשים? מי יכול לקחת אחריות על המשימה? מי השותפים הרלוונטיים בביצוע המשימה (בתוך ומחוץ לארגון)? האם חסר לנו ידע/כלים בביצוע המשימה?

את מי להזמין בשלב הזה?

את כל צוות העובדים. אם יש מחלקות – כל מחלקה עושה את המפגש בנפרד, אבל חשוב שראשי המחלקות יעבדו יחד לסינכרון ושיתוף פעולה בין הצוותים ועל מנת שלא יהיו כפילויות.

כמה זמן תיקח הפגישה?

שעתיים עד שלוש שעות. רצוי מפגש פיזי, פנים אל פנים.


כלים והמלצות שיכולים לעזור לכם בתהליך

תעדוף – מטריצת הערך

חשבו על קריטריונים שעל פיהם תתעדפו את כל המשימות. למשל – עד כמה התוכנית תגביר את החוסן הארגוני, עד כמה התוכנית ניתנת לביצוע, עד כמה היא קשורה לייעוד ולמנדט של הארגון.תבחרו קריטריונים שעל פיהם תתעדפו את המשימות. תנו משקל לכל קריטריון.

ההמלצה שלי היא לקבוע קריטריונים ומשקל לכל קריטריון ברמת ההנהלה, במפגש (יכול להיות און ליין) ואז לחשוב לגבי כל אחד מהקריטריונים מי רלוונטי לדירוג. למשל- אם קבעתם בהנהלה שאחד הקריטריונים צריך להיות פוטנציאל גיוס כספים כדאי שידרגו את הקריטריון מי שעוסק בגיוס כספים בארגון, ואם קבעתם שאחד הקריטריונים הוא ״הייחודיות של המשימה״ אז כדאי שעובדים שבשטח ומכירים ארגונים דומים בזירה יוכלו לדרג את הקריטריון. את הדירוג אפשר לעשות בצורה א-סינכרונית. לבקש לדרג עד תאריך מסוים וברגע שהתבצע הדירוג לעדכן את תוכנית העבודה.


כלי לניהול משימות

בשלב בניית תוכנית העבודה נסו שתוכנית העבודה תהיה א׳גילית, שתהיה שקופה ונגישה לכולם, שם יהיה ניתן להוסיף תוכניות חדשות ולהוריד תוכניות שלא מומשו. בכל עצירה אסטרטגית תבחנו את תוכנית העבודה, תדייקו תוצאות ותעברו דרך השלבים שהוצעו לעיל. הכלי יעזור לכם לנהל את תוכנית העבודה ולעקוב אחריה, לא רק לבנות אותה ותקל עליכם בעצירה האסטרטגית וביישום. שני כלים מומלצים: 1. תוכנית עבודה בדרייב. 2. תוכנית עבודה בטרלו (לקריאה נוספת על ניהול עבודה בטרלו). תבנית

תנו משמעות לעשייה האקטיביסטית

בארגונים לשינוי חברתי סביר להניח שיש אקטיביסטים ואקטיביסטיות שעושים דברים שיכולים להיקשר למטרות הארגון ולהיות חלק מהעשייה הארגונית. תשאלו את העובדים האם יש משהו שהם יזמו כחלק מהפעילות האקטיביסטית שלהם מחוץ לארגון ובחנו האם תוכלו להכניס גם את זה לתוכנית העבודה ולתת לעובד להעביר את הפעילות שלו לזמן העבודה.


מוביליות בכוח אדם

הרבה ארגונים מתמודדים כעת עם מחסור בכוח אדם, חלקם מפונים, חלקם לא מתפקדים. קחו בחשבון שצריך להסב אנשים למשימות אחרות בעת הצורך, נסו להתגמש ככל הניתן ולאפשר רציפות תפקודית ולצד זה – לא להשאיר עובדים מאחור, חשבו איך לחבר עובדים שלא מסוגלים לתפקד כרגיל, חברו אותם ותנו להם להשפיע על מה שניתן. ובכלל – זהו את איזורי הגאונות של העובדים והעובדות, תדאגו לפתח אותם ביצירת מרחבים יצירתיים ותזוזה מהמבנה הפורמלי.


היעזרו בכלי AI

בכל עצירה אסטרטגית כדאי לשאול אילו משימות אפשר לבצע באמצעות בינה מלאכותית. זו דרך נוספת להתמודד עם מחסור בכוח האדם. נסו להטמיע AI בארגון ולהיעזר בבינה המלאכותית, אם לא בשביל למלא חלק מהמשימות אז לפחות בשביל לחסוך הרבה זמן. כמעט בכל משימה סביר להניח שתוכלו להיעזר בכלי AI, השקיעו זמן בהטמעה של כלים רלוונטיים בארגון שלכם.


מנגנונים פנים ארגוניים ושגרות עבודה

לאחר שהטמעתם את החשיבה האסטרטגית ועשיתם את השינויים הנדרשים בתוכנית העבודה תבדקו אילו שינויים פנים ארגוניים אתם צריכים לעשות על מנת להצליח במימושה. שתפו את הצוות בחשיבה על שגרות עבודה חדשות ומנגנוני תקשורת/דיווח שיתמכו בשינויים ואל תשכחו להשקיע ברווחת הצוות, במיוחד נוכח האתגרים שמגיעים עם עידן ה-BANI

עצירה אסטרטגית היא לא רק כלי לניהול משברים, אלא גם ליצירת גמישות וחדשנות בתקופות של שגרה. היא מאפשרת לארגונים להיות מוכנים יותר לשינויים ולהשפיע חיובית על העובדים והקהילה. בעולם שבו השינוי הוא הקבוע היחיד, עצירות אסטרטגיות יכולות להוות מפתח להצלחה וחדשנות מתמשכת.

משפיעות על העולם? מקדמים שינוי חברתי?

פנו אלינו ליעוץ

עוד פוסטים בנושא מלחמה ושגרת חירום

לנה צ'רביצ'ניה | 24 בדצמבר 2023

שלושה עוגנים לניהול מרחוק

פוסטים אחרונים

לנה צ'רביצ'ניה | 12 באוקטובר 2023

כיצד לתמוך בצוות ובארגון בזמן משבר?

תומר אביטל | 26 בפברואר 2024

תקווה עכשיו!

שולחן המערכת | 11 בפברואר 2024

איך תמצו את תקציבי הממשלה?

יוליה בנימין | 5 בפברואר 2024

למה ואיך לפתוח ערוץ וואטסאפ?

עו"ד מוטי כהן | 3 בינואר 2024

פרטיות ואבטחת מידע בעמותות

לנה צ'רביצ'ניה | 24 בדצמבר 2023

שלושה עוגנים לניהול מרחוק

הצטרפו לרשימת המנויים שלנו

וקבלו מייל עם תכנים חדשים שעולים לבלוג

    תגובות

    כתבו תגובה