איך לשקם את האמון שנפגע? להנהיג

ב-7 באוקטובר נפל דבר. מתקפת הפתע של החמאס שזרעה הרס עצום ואובדן רב של חיים, יצרה טלטלה רגשית עמוקה ברמה האישית והלאומית.

הנחות יסוד התערערו בנוגע למעשים שאדם באשר הוא אדם מסוגל לבצע, ושאלות נוקבות לגבי מערכות היחסים בין היחיד לקולקטיב ובין היחיד לצבא ולמוסדות המדינה צפו על פני השטח. תחושה עמוקה של משבר אמון נוצר מול המערכות המוסדיות שלא תפקדו כראוי. הן היו אמורות להגן על הפרט שלא יאונה לו כל רע, לחלץ אותו בעת צרה ולדאוג לצרכיו לאחר האסון שאירע. תחושת השבר רחבה ובעלת עומק, ורק ימים יגידו אם וכיצד יוכל להתאחות. (למאמר המלא: א.נשים הולכים לאיבום- על מנהיגות משקמת אמון  

גם אצלנו, שלוש נשות מקצוע – אורלי פס, שרית שפירא ותמר ברש – שעוסקות בעולמות פיתוח המנהיגות ובלווי אישי של מנהלים ומנהלות במשך שנים רבות, מעבר לשבר האישי והלאומי, התערערה גם תפיסת המנהיגות וחשנו צורך לנסות ולדייק את דמותם של המנהיגים והמנהיגות בעת הנוכחית על האתגרים המרכזיים הניצבים בפניהם, והתכונות והמיומנויות הנגזרות מתוכם.

על אובדן האמון

אחרי אירוע של אסון קשה העבודה המנהיגותית של מנהלים מתמקדת ביצירת רציפות תפקודית ובניסיון להחזיר את הארגון לפעילות. עובדות ועובדים רבים מושקעים במידה רבה חייהם האישיים, שרויים בחרדה קיומית ובחרדה לעתיד המדינה ונמצאים במתח רב בעניין השבת החטופים. בנוסף, מקומות עבודה רבים התמודדו עם מחסור בכוח אדם לפרקי זמן ארוכים, ותחושת השייכות של העובדים והלכידות שלהם נפגעה.

המצב הרגשי מתואר גם דרך אובדנים. אובדנים פרטיים ואובדנים לאומיים. המושגAMBIGUOUS LOSS – אובדן עמום – הוא מושג שמתאר באופן מכאיב וברור את המציאות הרגשית הנוכחית. הוא מתייחס לאובדן לא ודאי, מעורפל, לא ברור ולא קבוע (2006 1999, BOSS).

רגשות אלה עשויים להשפיע על תחושת המשמעות בעבודה ולפגוע במחוברות הארגונית Engagement. "ההתפטרות השקטה" Quiet quitting היא תופעה אפשרית. זהו מונח שצמח אחרי הקורונה ומדבר על מגמה של החזרת השליטה של העובד על חייו. להציב גבולות ברורים בין המרחב הפרטי לתעסוקתי, ולהתאים את ההשקעה להיקף המשרה ודרישות התפקיד. לא לעשות מעל ומעבר או 'להקטין ראש' (תלוי את מי שואלים).

הפעם לא מדובר באלמנט של שליטה והצבת גבולות, אלא בחוסר יכולת לתפקד ברמה אופטימלית. קושי להביא את עצמי 'בכל הכוח' בכל מרחבי החיים, גם בבית וגם בעבודה, בשל המצב המורכב בו אנו נמצאים.

בניסיון להמשיג חלק מתחושת השבר והאסון, יצרו ליאת לוי עזרן ודורון בדוח קרן מילים חדשות אותן הם פרסמו תחת הכותרת: המילון העברי החדש. אחת מהמילים החדשות שנוצרו היא: איבום.

איבום – תחושה של אובדן אמון במערכות המקובלות – כמו המערכת הפוליטית, החברתית או אפילו בעקרונות מוסריים בסיסיים – וחוסר יכולת להאמין או לסמוך עליהם כמו בעבר (מתוך: 'המילון העברי החדש').

נדמה כי תחושת הפגיעות שישראלים רבים חווים בחייהם הפרטיים וחוויית האיבום, קרי, תחושת חוסר האמון שנפערה אל מול מערכות מוסדיות (מוסדות הממשלה, צבא, קהילת המודיעין), זולגת בתהליך מקביל, גם למרחב התעסוקתי. עולות שאלות של אמון גם בתוך מערכת היחסים בין הפרט לבין הארגון המעסיק. ראינו שמעסיקים שהיו במודעות גבוהה למקום הרגשי בו עלולים להימצא עובדיהם בתקופה זו, והשכילו לתת מענה רגיש ומכיל לקשיים שעלו, הצליחו לשמר את האמון, ולבסס את מערכת היחסים בין הפרט לארגון.

לאור האמור לעיל, בראייתנו, האתגר המרכזי שעומד מול מנהלים בעת הזאת הוא החזרת האמון במערכות ובמנהיגות הקיימת והמתחדשת.

מהו אמון?

"השפה העברית מציעה פרשנות מעמיקה למילה אמון. היא משייכת לאותו שורש א.מ.ן, את האמון (trust), הנאמנות (loyalty), האמינות (reliability), ה'אמן' (amen )והאימון (training). עולם ומלואו בתוך שורש אחד" (מלוא, ת', בתוך לין, 2002).

אמון קשור באמונה מוצקה שהאדם שבו נותנים אמון מהימן ואפשר לסמוך עליו; הוא ביטוי לתחושה של ביטחון – של הגנה וחסינות מפגיעה. כך מוגדר אמון ב'ויקיפדיה': "אמון בין בני אדם הינו הנחה של נותן האמון כי האדם בו ניתן האמון מסוגל ליכולת מסוימת, יתנהג בצורה מסוימת בעתיד, או יחוש יחס מסוים כלפי המציאות".
על-פי קובי (1998): "אמון הוא הדבק של החיים. זה הרכיב החיוני ביותר לתקשורת אפקטיבית. זהו העיקרון היסודי המחזיק כל מערכת יחסים – נישואים, משפחות וארגונים מכל סוג – לבל תתפורר".

על ארגונים מבוססי אמון

ארגונים מבוססי אמון הם לרוב ארגונים חדשים שצמחו ב-20-30 שנים האחרונות. ארגונים אלו הם בעלי תודעה חדשה ושיטות ניהול מתקדמות. הם נקראים גם ארגוני טורקיז.
מי שחקר וטבע את המונח "ארגוני טורקיז" הוא חוקר הארגונים הבלגי – פרדריק ללאו Frederic Laloux, שבמשך מספר שנים חקר את ההתפתחות האבולוציונית של ארגונים ובעיקר של הארגונים החדשים. ללאו מתאר את תהליך ההתפתחות של ארגונים מארגונים אדומים (מבוססי פחד, כאשר בני אדם עוד חיו בשבטים קטנים יחסית) עד לשלב הנוכחי שלנו – ארגוני טורקיז – שהם ארגונים מבוססי אמון ושיטות של שיתוף פעולה.

בעיקרון מדובר באנשים שהתארגנו למען מטרה משותפת, ושהגישה שלהם לעבודה המשותפת היא גישה של עבודת צוות, מתוך בחירה חופשית.

ארגוני טורקיז שונים משמעותית מהארגונים שלפניהם ב-3 פריצות דרך מרכזיות:

1. מעבר לניהול עצמי או התארגנות עצמית – כל אדם או צוות מנהלים את עצמם אוטונומית ואחראיים על התוצאות של ההחלטות שלהם.
2. כּוליות (Wholeness) – שמכירה באנושיות שלנו, ומבקשת שבני אדם יביאו את עצמם במלאות לכל ארגון שאליו הם בוחרים להשתייך.
3. הצורך בייעוד ברור עבור כל ארגון שיתווה את הדרך.

מנהיגות משקמת אמון

אנו מציעות מודל של מנהיגות שמותאמת לאתגרי השעה. המודל מורכב מארבעה ממדים המקבלים בולטות בעת הזו וממקדים את התכונות והמיומנויות הנדרשות ממנהלים בכדי ליצור ולשקם אמון של עובדים במערכת.
כל ממד חשוב בפני עצמו והכרחי על מנת להחזיר אמון אך בהחלט לא עומד לבדו.

1. אומץ
2. משמעות
3. אותנטיות
4. בניית נרטיב

אותנטיות ואומץ הן סגולות אישיות המחייבות מהמנהיג להיות קרוב אל עולמו הפנימי ולפתח מודעות עצמית גבוהה לתחושותיו ורחשי ליבו, ולהיות בעל היכולת לתת לתחושותיו והבנותיו ביטוי בעולם החיצוני הארגוני תוך מינימום של פער בין הפנים לחוץ.
יצירת משמעות ובניית נרטיב הן איכויות ששמות את הדגש על הפעולה בעולם הארגוני אל מול המונהגים והעובדים.

פירוט העקרונות והפרקטיקות בביסוס מנהיגות משקמת אמון:

אומץ

1. הבעת דעה אחרת, כזאת שאינה נמצאת בקונצנזוס, עלולה לגרום לפרט לשלם מחיר אישי לא רצוי ולכן מחייבת אומץ לב אזרחי. אין ספק כי התקופה המבלבלת והמצב הפוליטי המשוסע מייצרים פעמים רבות זהירות יתר וחשש מלדבר ולהביע עמדה. חשוב שמנהיגים ידעו לעמוד מאחורי עמדותיהם בעוז ובצורה מנומקת, יביעו אותן ויהוו דוגמה אישית לעובדות והעובדים בארגון.
2. להכיל ולקבל דעות שונות. פרקטיקה זו חשובה תמיד, במיוחד בארגונים בהם הנכס המרכזי הוא אנשים ומוחם הקודח, ומקבלת משנה תוקף בעת הנוכחית. ניהול השונות צריך להיעשות ברגישות יתר ומתוך הבנה שמתן מקום לביטוי מגוון דעות הוא צעד ראשון בדרך להבנת האחר ומציאת פתרונות יצירתיים, ובפרט במקומות בהם עובדים, זה לצד זה, ערבים ויהודים, חילונים וחרדים.
3. הקשבה רדיקלית. היכולת להקשיב באופן מכוון ומתוכנן לעמדות ותפיסות שונות משלי, תוך בחינה אמיתית שלהן. על מנת שתתקיים הקשבה רדיקלית על המקשיב לבוא סקרן, צנוע וענו ולוותר על השיפוטיות. הקשבה רדיקלית מאפשרת ״לדבר את דעתו של האחר״, לשאול ״למה הוא צודק?״ או לפחות ״למה הוא חושב שהוא צודק?״.
4. יכולות ריקות. המושג "יכולות מלאות" (POSITIVE CAPABILITIES) מתייחס למכלול הידע, הניסיון והמיומנויות שיש לבעל תפקיד מנהיגותי. לצד יכולות אלה, ישנה גם יכולת אחרת, משלימה, והיא "יכולת ריקה" (NEGATIVE CAPABILITIES) שמבטאת את האומץ והיכולת להיות בספקות, תעלומה ואי ידיעה, מבלי להיכנע לדחף המיידי למלא אותן בפעולות, ידיעות ורגשות.
5. האומץ לתקן מה שדורש תיקון. ידוע כי אנשים לא אוהבים שינויים. המציאות הנוכחית תובעת ממנהלים להסתכל על המציאות נכוחה, לערער על הנחות יסוד ארגוניות ולשנות, להשתנות ו'לזוז' במקרים שהדבר נחוץ. על מנת לתקן – יש לנהל תהליכי למידה מעמיקים, אמיצים, תוך יכולת לקחת אחריות מלאה על תהליך הלמידה, להרחיב את המודעות העצמית, ולשאת את כאב הלמידה הכרוך במפגש רגשי כואב עם כל מה שכשלנו בו.

אותנטיות

1. אותנטיות ועמוד שדרה. אותנטיות דורשת מודעות עצמית גבוהה ומסע חקירה עצמית של גילוי מה הם הערכים והדברים החשובים לפרט באופן ספציפי.
2. דיאלקטיקה ותנועה בין להיות 'גדול מהחיים' לבין פשטות ואנושיות. מנהיגות משקמת אמון דורשת מהמנהיג להיות במקום של מתן השראה. להוביל חזון, אבל לא להיות מנותק מאנשי הארגון ולאמץ גם פרקטיקות של מנהיגות מקרבת וחיבור אינטימי.
3. דפוסי מנהיגות 'רכים' מיומנויות אלה עוסקות בתקשורת בין אישית, הסתגלות, פתרון קונפליקטים, ועוד. נשים נושאות דפוסים רכים אלה בצורה סטטיסטית יותר מגברים.

משמעות

המשמעות היא מרכיב דרמטי ובעל משקל רב במנהיגות משקמת אמון ודורשת חזרה לשאלות הבסיס, כגוו: "למה אנחנו פה"? "מה התפקיד שלנו והמחויבות שלנו?" במקרים שהיא אינה נגישה רעיונית, על המנהיג לתווך אותה, ולייצר את החיבור בינה לבין העשייה היומיומית.

כאמור, עובדים רבים נעדרו ממקום עבודתם והתקשו לשמור על נוכחות רציפה בחודשי המלחמה. תפקיד חשוב למנהיגות בעת הנוכחית היא לייצר משמעות להקרבה ולעשייה שהייתה ואולי במובנים מסוימים עודנה, חלק מחייו של הפרט, הגם שאינה קשורה ישירות לתפקידו במסגרת הארגון, ולהעביר מסר שהעשייה לא הייתה לשווא. ההכרה בעשייה היא למעשה מתן לגיטימציה להתנהלות בתחומי החיים האחרים של הפרט ובעלת חשיבות רבה ליצירת משמעות בארגון.

לכידות. תפקיד המנהל בעת הנוכחית היא לשמור על הלכידות ולהעצים אותה. אחד הדברים שלמדנו היטב דרך מלחמת 'חרבות ברזל' היא העוצמה היקרה מפז של חיי קהילה והחוסן והמשמעות שחיים קהילתיים מספקים לפרט. על מנהלים לתת דגש למידת הלכידות של המסגרת אותה הם מובילים.

בניית נרטיב

1. 'לספר את הסיפור'. כשהמציאות היא כאוטית ומלאה בחוסר וודאות יש חשיבות עליונה למנהל לנסות ולהמשיג את המצב הקיים, לבנות אותו בצורה אינטגרטיבית וקוהרנטית ו'לספר את הסיפור'. בתוך אותו סיפור נכון יהיה לסמן מרכיבים הקטנים של וודאות ובהירות שכן גם בתוך הבלאגן יש איים של שפיות, טוב ובהירות.
2. "שנהיה ראויים להם" מסר המייצר תקווה בדור העתיד, שיוכל לתקן את השבר הגדול ולהוביל לעתיד שפוי וטוב יותר. בניית נרטיב של "אנחנו הדור שיתקן" שם אחריות על ביצוע תהליכי למידה, שיקום ובנייה, מקרקע מחדש את ההבנה העמוקה לסיבה שאנחנו כאן ומחבר בין העבר, ההווה והעתיד.
3. להחזיק את התקווה – "התקווה היא חלומם של אנשים ערים" (אריסטו). אתגר מרכזי של מנהלים בעת הנוכחית הוא מצד אחד להסתכל על המציאות נכוחה, לא להתכחש אליה ואל הקשיים והמורכבויות. מצד שני, להיות כל הזמן בעשייה ולהחזיק תמונת עתיד לאנשים שתחתיהם. תמונת העתיד נותנת משמעות וכוח ברגעים קשים.

לסיום,

בהרבה מובנים יש במאמר הצעה לחזרה לבסיס – לערכים אנושיים של אמון, שייכות ותקווה – שנדמה שעזבו אותנו ליממה ארורה אחת, וכולנו תקווה שישובו להיות המגדלור.
אנו חשות שתפקידה של המנהיגות בעת הזאת היא להתבונן באומץ במציאות הקשה, אבל במקביל, לפעול לשיקומה, להחזיק תקווה ולהוביל שינוי עמוק ואמיתי.
מנהיגים משקמים אמון, שידעו להיות נוכחים ולפעול בצורה מדויקת בתקופת זמן כה קריטית ורגישה של אחרי ה-7 באוקטובר יעלו את פוטנציאל המחוברות הארגונית, 'הדבק' הארגוני, וחשוב ביותר – את הזיקה הרגשית אל מול המסגרת שאותם הן והם מובילים, ויובילו אותן להצלחה למרות ועל אף.

נכתב על ידי:

אורלי פס – יועצת ארגונית בכירה, בעברה יועצת ארגונית בצה"ל ומנהלת פיתוח יכולות בשתיל. מלווה ארגונים ואנשים בתהליכי התפתחות ושינוי.

שרית שפירא – יועצת ארגונית בכירה, סא"ל (מיל') ראש מערך מדעי ההתנהגות של אמ"ן לשעבר, מתמחה בפיתוח מנהלים בכירים וצוותים, אסטרטגית Hr ומגדר.

תמר ברש – יועצת ארגונית בכירה, מטפלת משפחתית ופסיכותרפסטית. מומחית בהתערבות במצבי משבר ובניית חוסן ארגוני ואישי.