מה זה אומר להיות צוות אפקטיבי?

להיות חלק מצוות אפקטיבי למדתי כבר מגיל די צעיר, בעודי חניכה בת חמש עשרה בחוגי סיור של החברה להגנת הטבע. חלוקת משימות בין כולנו לפני יציאה לטיול – מי אחראי על קניית האוכל? מי אחראית על איסוף הכסף? מי על ההדרכה ומי על איסוף העצים? וגם בטיולים עצמם, מי מאסף ומי מוביל? מי מבשל ומי אחראית על המדורה? תמיד הייתה לי את התחושה הנעימה שיש מי שייתן לי יד שצריך לעבור מקטע מסוכן וששמור לי מקום בטוח בקבוצה הקטנה שלנו.

אבל איך זה קרה? האם זה כל כך פשוט? ומה היה חלקו של מדריך הקבוצה?

כדי לבנות צוות אפקטיבי במה משקיעים? במשימה או ביחסים?

במהלך השנים, בתור יועצת ארגונית פגשתי עשרות צוותים. לא תמיד חברי הצוות חוו את חוויית ההרמוניה והשייכות שאני חוויתי. שמתי לב, שפעמים רבות, מנהלים ומנהלות חשים שהעומס נופל בעיקר עליהם, חברי הצוות מושכים כל אחד לכיוון אחר, ממשקי העבודה "חורקים" וקשה להשיג את המטרות הארגוניות.

מחקרים מראים שמרבית הארגונים אחרי פרק זמן של עבודה משותפת נוטים להפנות יותר אנרגיה למשימה הארגונית ופחות לממשקי העבודה וליחסים בין העובדים. עיסוק בממשקי עבודה ויחסים בין האנשים נתפסים כמותרות וככאלו שאין צורך לעסוק בהם, בטח לא כשמדובר על ארגון חברתי. אך בעולם מורכב ודינאמי בו אנו מתנהלים, שיתוף פעולה בין חברי הארגון, ובירור נורמות ותהליכי העבודה הוא הכרחי ליצירת צוות אפקטיבי ולהשגת המטרות הארגוניות.

אבל איך נעים יחד לכיוון מטרה משותפת? הסוד הוא בהגדרת התוצאות הרצויות, שיח פתוח על היחסים והבנה מעמיקה של התהליכים הקבוצתיים. על מנת להעמיק בנושא ארצה להיעזר במודל התפתחות צוות*

מה זה צוות?

צוות מורכב משני אנשים או יותר, יש לו יעד מוגדר או מטרה מוסכמת להשגה ונדרש תיאום בין כלל הפעילויות של האנשים בצוות לצורך השגת המטרה הצוותית או היעד.

המודל הדו ממדי של התפתחות הצוות מבוסס על שני צירים:

• ציר אחד – משימה
• ציר שני – יחסים

ארבעה שלבים בהתפתחות צוות

שלב 1– צוות לא בוגר – בממד המשימה – אוריינטציה ובממד היחסים – תלות במנהיגות.

מכירים את השלב הזה, כשמתחילים פרוייקט חדש או עבודה חדשה, ולא מכירים אחת את השני, התפקידים והסמכויות לא ברורים, אתם קצת זהירים ודי תלויים במנהלת כדי להבין המטרה? זה השלב הראשוני של הקמת צוות חדש, התחושה הזו יכולה להופיע גם אם השתנו בצוות פרסונות דומיננטיות.

הצוות כולו נמצא בשלב התחלתי של הסתגלות ואוריינטציה, על חברי וחברות הצוות להבין את המטרות והמשימות, מה הם תהליכי העבודה המרכזיים, מה הם הסטנדרטים והקריטריונים, נהלים וגבולות. החברים והחברות בצוות מחפשים כיוון, הובלה והגדרות ברורות של המשימה, השלב מתאפיין בתלות רבה במנהל.ת.

מה האתגר הניהולי? 
בין אם את מנהלת הארגון או מנהלת הפרויקט, חשוב שתבהירי לחברי הצוות את המטרות והמשימות. כאן המקום שלך לסייע לצוות בבניית התפקיד של כל אחת ואחד מחבריו, לזהות את הכישורים והיכולות של כל אחד מהם ולהקדיש זמן להכרות בין חברי וחברות הצוות. בשלב זה גם חשוב שתגדירי את הגבולות, הנורמות וסטנדרטים לפעילות.

שלב 2 – צוות שברירי – במימד המשימתי – ארגון המשימות וקבלת וההחלטות, במימד היחסים – קיימים קונפליקטים בין חברי הצוות ומול המנהיגות.

בהנחה שהצוות עובר את האתגרים של שלב 1 הוא יכול לנוע לשלב 2. זהו שלב מעט שברירי שעולים בו קונפליקטים לא מעטים, מאבקי כוח, ויכוחים ולקיחת דברים באופן אישי. חברי וחברות הצוות מכירים כבר אלו את אלו ומתחדדים ההבדלים בהשקפות ובסגנון האישי.

הצוות מעמיק בתהליכי העבודה המרכזיים בארגון, לדוגמה, תהליכי קבלת ההחלטות, תהליך ניהול פרוייקט, אופן ניהול הידע וכו'. בשלב זה נוכל לראות חיכוכים ארגוניים סביב השאלות – איך מחליטים מה נכנס לניוזלטר השבועי ומי אחראי.ת על כתיבת התכנים? מי מאשר.ת תכנים של קורס מסויים ומי מעביר.ה אותו? מי אחראי.ת על כניסה של מתנדבים ומתנדבות לארגון ומי מתאמת איתן.ם ציפיות ואיך?

מה האתגר הניהולי?
ראשית אל תתרגשי ממאבקי הכוח בין חברי הצוות ומול המנהל.ת, דווקא חשוב שתאפשרי שיח פתוח על הקונפליקטים ותני גם מקום למאבקים הבלתי פורמאליים, ממש לא כדאי להשאיר אותם "מתחת לשולחן". שנית, קדמי הסכמות על האופן שבו הצוות יתנהל, חדדי את התפקידים כולל תחומי סמכות ואחריות, צרי הסכמה על ממשקי הפעולה, וקבלי החלטות לגבי תהליכי העבודה המיטיבים עם הצוות.

שלב 3 – צוות תומך – במימד המשימתי – זרימת נתונים חופשית בין חברי וחברות הצוות. במימד היחסים – תחושה של לכידות הצוות חש מלוכד, רוחש אמון האחד בשני ובמנהיגות.

הקונפליקטים שאפיינו את השלב הקודם מאפשרים לחברי וחברות הצוות לשוחח בפתיחות, לשתף ברגשות ולדבר בצורה גלויה ומכבדת על ההתנהגות של החברים.ות האחרים בצוות. הצוות חש מלוכד, חבריו נותנים אמון זה בזה ובמנהיגות והוא מחוייב למשימה ולמטרות שהוצבו. בשלב זה הסוגיות של כוח והשפעה תופסות פחות מקום, ויש תחושה של איזון, חברי וחברות הקבוצה מצאו את "הנישה" שלהם בהיררכיה ומבנה הצוותי והם תורמים באופן חופשי את האינפורמציה שיש להם, הרלוונטית להשגת המשימה, זה יכול להיות, עובדות, רגשות, דעות, תחושות או כל מידע אחר הנוגע להשלמת המשימה.

מהו האתגר הניהולי?
עכשיו הזמן לאתגר את הקבוצה לקראת שלבי ההתפתחות הבאים. מכיוון שיש תחושה של הרמוניה יש סיכוי שחברי וחברות הקבוצה לא ירצו להעכיר את האווירה הטובה ותחושת הלכידות, אבל זו דווקא הזדמנות להביא לידי מימוש את משאבי הקבוצה, לעודד השקעה של חברי הצוות זה בזה, וגם לאפשר שונות בינאישית.

שלב 4 – צוות יעיל, צוות אפקטיבי – במימד המשימה – הצוות עוסק בפתרון בעיות – הצוות משתמש באינפורמציה הקיימת על מנת לאבחן את המכשולים ולקבל החלטות בדרך להשגת המטרה. במימד היחסים – קיימת תלות הדדית – אנשים מכירים בצורך שלהם זה בזו כדי שהמשימה תבוצע.

צוות שהחליט לעבור מהשלב הנוח של הלכידות לשלב האפקטיבי מאופיין במחויבות גבוהה אחד כלפי השנייה. הוא מסוגל לארגן את עצמו בדרכים גמישות בהתאם לדרישות המשימה תוך ניצול המיומנויות והיכולות של כל אחד ואחת. ישנה רמה גבוהה של אמון ובטחון בין החברים, אנשים יכולים להביע אי הסכמה ברמת הרעיונות, אסטרטגיות או פרקטיקות אך אינם מתווכחים ברמה האישית משום שהמניעים שלהם "מונחים על השולחן" גלויים והם תואמים זה לזה.

חברי וחברות הצוות יכולים לתפקד כקבוצה שלמה או כתתי קבוצות היכולות לעבוד על בעיות ספציפיות מבלי שייווצר איום על הסמכות או על הלכידות של שאר הקבוצה, יש תחושה חזקה של גאווה והקבוצה פותרת את בעיותיה בצורה יעילה, אפקטיבית ויצירתית. הצוות שואף להצטיינות.

מהו האתגר הניהולי?
כאן המקום לעודד את חברי וחברות הצוות לשתף פעולה בצורה מסודרת ולא רק באופן ספונטני, לקשור בין האנשים למשימות המתאימות להם, ולספק לצוות אתגרים נוספים. עוד דבר הוא להרחיב את תפיסת התפקיד לכיוונים נוספים – ייעוציים השראתיים.

כשהתיאוריה פוגשת את המציאות

המודל מתאר תהליך ליניארי ומסודר משלב לשלב בהתפתחות הצוות אך אנחנו יודעים שהמציאות מורכבת הרבה יותר. ניהול היחסים והמשימות הוא אתגר ניהולי לא פשוט. צוותים רבים מתפתחים באיטיות ולפעמים אף זזים צעד או שניים אחורנית – בעיקר כאשר המשימה משתנה או כאשר חברי הצוות מתחלפים.

מאפיינים ייחודיים לזירת השינוי החברתי:

מתנדבים: ברבים מהארגונים שלנו הצוותים מורכבים ממתנדבים ומתנדבות שמתחלפים לעיתים קרובות וכתוצאה מכך יש צורך לחזור לשלב הראשון בבניית הצוות, לערוך הכרות, להשקיע במחוברות ואוריינטציה לארגון ולחדד שוב ושוב את המטרה, התפקידים והמשימה. החזרה יכולה להיות מעייפת אך מומלץ להשקיע בכך אנרגיה ארגונית בין אם של מנהל.ת הצוות ושל מנהל.ת מתנדבים או קהילה ובין אם בתיעוד ויצירת מסמכים ארגוניים (תכנית עבודה, מסמך חזון ויעדים, תאורי תפקיד וכדומה).

מכיוון שמתנדבים הם לא עובדי הארגון, סמכות היררכית אינה רלוונטית והנושא של מחוייבות לארגון ולערכיו ויצירת משמעות ומתן הערכה עבור ולמען המתנדב.ת הן חשובות ביותר.

אקטיביזם ושינוי כדרך פעולה: רבים מעובדי הארגונים לשינוי חברתי הם אקטיביסטים בנשמתם וכל מהותם וייעודם הוא שינוי והתנגדות. מאפיינים אלו יכולים להשאיר את הצוות בשלב השברירי והקונפליקטואלי. "אין לי כוח לגן הילדים הזה" זו אמירה שיכולה לחזור שוב ושוב מא.נשים שמנהלים צוותים, אך המלצתי היא להתאמץ ולהשקיע את הזמן – זה אינו גן ילדים אלא אנשים שעוסקים בשינוי. חשוב לתת לגיטימציה לעיסוק בקונפליקט ולחתור למציאת פתרונות אפקטיביים.

לעיתים רצוי לחזור לשלב מוקדם יותר ולחדד את המטרות והמשימות הארגוניות בצורה שיתופית. כלים לתהליכים שיתופיים של קבוצות חכמות תוכלו למצוא באתר הטריבונה למנהיגות השתתפותית.

ועד מנהל – ועד מנהל בארגוני שינוי חברתי הוא צוות עבודה בפני עצמו וגם הוא צריך לשאוף לעבוד בצורה אפקטיבית שתתרום לעמותה ותקדם אותה לקראת החזון אליו היא צועדת. עוד על עבודת ועד מנהל אפשר לקרוא כאן.

קורונה – שנת הקורונה אתגרה מנהלים ומנהלות רבים בניהול מרחוק. כל השלבים במודל הופכים להיות מורכבים כאשר הניהול מתבצע בשלט רחוק ואנשים אינם נפגשים פנים אל פנים. ארגוני שינוי חברתי שהנכסים המרכזים שלהם אלו הם האנשים, הערכים והחיבורים בניהם נדרשים להשקיע אנרגיה רבה על מנת לשמרם.

רוצים ורוצות לבנות ולפתח את הצוות שלכם? מוזמנים לפנות אלינו!

*מתוך מקראה של צוות ועבודת צוות, בית הספר לפתוח מנהיגות, 1992 ומאמר של גיורא איילון, ניהול ופיתוח עבודה צוות סינרגטית, משאבי אנוש, ספטמבר 1989.