איך לעשות שינוי במבנה הארגוני?

שינוי במבנה הארגוני הוא חלק בלתי נפרד מהתפתחות וצמיחה של ארגונים. הוא יכול להיות תוצר של התרחבות וגדילה, או של רצון לייעל ולשנות תהליכים פנים-ארגוניים. כך או כך, כדיי שהשינוי יעבור בשלום ויתמוך בעשייה של הארגון ובמטרותיו, ישנם מספר דגשים שכדאי לשים לב אליהם:

1. איך נראה העץ הארגוני שלנו היום?

לפני שנבין מה נרצה לשנות, או האם השינוי שתכננו מתאים ומדויק, חשוב שניישר קו עם דמויות מפתח אחרות בארגון לגבי המבנה הארגוני הנוכחי. תתפלאו לגלות כמה פערים בתפיסה יכולים להתגלות כשמבקשים מדמויות שונות בארגון לצייר את העץ הארגוני. הפעולה הזו יכולה לשפוך אור על ההיררכיה, הממשקים והיבטים ארגוניים נוספים, כפי שנתפסים על ידי הנפשות הפועלות, וגם להציף מקרים בהם כל אחד מהעובדים רואה את המציאות הארגונית קצת אחרת.

פעולת ציור העץ הארגוני יכולה גם לסמן לנו אתגרים. לדוגמה, מנהלת שמתקשה לנהל כמות גדולה של עובדים או עובדים בעלי ממשקים רבים שלא מתנהלים כצוות יעיל שפועל יחד. העץ הארגוני גם יכול לסמן לנו אזורים ספציפיים במבנה הארגוני שדורשים התערבות. בכל מקרה, חשוב שהדמויות הרלוונטיות בארגון יחזיקו בתמונת מצב משותפת לפני שיוצאים לדרך ומתחילים בתהליך השינוי, ואם מזהים פערים בציור המבנה של הארגון, חשוב שאלו יהפכו מדוברים כבר בתחילת התהליך.

2. מבנה שטוח VS מבנה היררכי

מעבר לפרטים ולחיבורים השונים שעולים מציור המבנה הארגוני, חשוב גם להסתכל במבט על ולבדוק – עד כמה הארגון שלנו שטוח או היררכי. ארגונים חברתיים רבים מתחילים בקטן ומתאפיינים, לפחות בשנים הראשונות, במבנים ארגוניים שטוחים. יש לכך לא מעט יתרונות – צמצום בירוקרטיה הקשורה בקבלת החלטות, הגברת תחושת חיבור משמעותית מצד העובדים ועוד. יחד עם זאת, מבנה ארגוני שאין בו היררכיה התואמת את מטרות וצרכי הארגון, עלול להקשות על התנהלות יעילה ומקדמת.

היררכיה ארגונית, מאפשרת לעובדים התקדמות ותנועה בארגון, מסייעת בהגדרת תפקיד ותחומי אחריות לכל אחת ואחד מהעובדים, מציבה אנשים עם כישורים מתאימים בכל "שכבה" ארגונית ומובילה לתהליכי קבלת החלטות אפקטיביים.
לכן, כשנצא לתהליך של שינוי במבנה הארגוני נרצה לעצור ולחשוב מהי מידת ההיררכיה הארגונית שמתאימה לנו.

3 – האם המבנה שלנו תואם את תכנית העבודה?

נקודה משמעותית נוספת שיש לשים לב אליה היא החיבור בין המבנה הארגוני לתכנית העבודה והמשימות הנגזרות ממנה. המבנה הארגוני, גם אם לפעמים מתהווה כמעט מתוך מה שנדמה כאינרציה, אמור לשרת באופן ישיר את מטרות הארגון ותכניות העבודה שלו. כך, מבנה שהתאים לארגון בתחילת דרכו לא תמיד יתאים לצרכים הנוכחיים. במקרים מסוימים, העיסוק בשאלה זו יכול להוביל אותנו להבנה שאולי השינוי הנדרש הוא בתוכניות העבודה ובשגרות הנגזרות ממנה ולאו דווקא במבנה הארגוני.

הסתכלו על המטרות הגדולות בתכנית ועל המשימות שיש לבצע. בחנו משימה אחר משימה, מה צריך לקרות כדיי שתתממש. את האחריות לביצוע המשימות יש לחלק בין אנשי צוות בארגון, ובהתאם לכך לוודא שהמבנה הארגוני מאפשר להם קשר עם האנשים המתאימים בארגון, ששגרות העבודה הקיימות (כמו ישיבות צוות) מאפשרות להם לקדם את המשימות עליהם אחראיים וכו'.

שימו לב! כדי שיהיה אפשר לבצע את ההתאמות, צריך לוודא שהמטרות מוגדרות היטב ושהתוצאות הרצויות ביחס לאותן מטרות ברורות ותואמות ליכולותיהם של העובדים. תכנית העבודה מהווה עבורנו מעין מצפן שמכוון את האופן בו צריכה להיראות המפה הארגונית. אם זו לא תואמת למצפן, נצטרך להבין אלו שינויים עלינו לעשות.

4 – עיצוב הגדרות התפקיד

שינוי ארגוני יכול לכלול גיוס עובדים חדשים והרחבת הארגון והתפקידים בו לכאלו שלא התקיימו עד כה, או להתרחש בתוך גבולות הארגון הקיימים. כך או כך, השינוי ישפיע לא פעם על הגדרות התפקידים הקיימות של העובדים. בדומה לציור העץ הארגוני, גם כאן, חשוב לייצר, עוד לפני שמתחילים בשינוי, תמונת מצב משותפת ומוסכמת. יש לקיים שיח עם העובדים, לוודא שהגדרות התפקיד הקיימות מסונכרנות ומתואמות ולהבין כיצד רואים את הגדרת התפקיד שלהם ביחס לשינוי המתקרב – האם השינוי הארגוני יוביל גם לשינוי בהגדרת התפקיד שלהם? או שהדבר לא ישפיע עליהם?

בקרב ארגונים חברתיים רבים, בשל מגבלת משאבים, עולה לעיתים קושי לשכור עובדים באופן שתואם את כל צרכי הארגון. כתוצאה מכך, ברבים מהארגונים ישנם תפקידים שאינם מוגדרים היטב, מה שמאפשר גמישות במענה לצרכי הארגון כך שכל אחד מהעובדים יכול לבצע מגוון משימות. למציאות זו יתרונות וחסרונות – מצד אחד, העובדים יכולים להרגיש שהמצב מאפשר להם גמישות והתפתחות ומצד שני המצב יכול לייצר תחושת אי בהירות, פיזור ותסכול. אם כן, גם אם קיימת פלואידיות מסוימת, חשוב שהגמישות תהיה מדוברת ושהעובדים בארגון יחזיקו בהגדרות תפקיד ותחומי אחריות ברורים במידת האפשר, כאלו שיאפשרו להם לדעת מה נדרש מהם, כיצד לבצע את משימותיהם וכו'.

כותרת התפקיד, שהיא למעשה השם הניתן לעובד או לעובדת:, לדוגמה – מנהלת משאבי אנוש, רכזת פיתוח ידע וכו', גם אם לעיתים נראית שולית, יכולה להיות בעלת משמעות הן לעובדים והן לארגון. היא מדגישה את מהות התפקיד, את מעמדו ההיררכי בארגון כמו: מנהל או רכז, ונלוות לה משמעויות ביחס לתפיסת הגדרת התפקיד. נקודה מעניינת ביחס לכותרת התפקיד, היא ההשפעה שלה על חיבורו של העובד לתפקיד עצמו. מחקרים מצאו שחיבור עובדים לבחירת כותרת התפקיד שלהם כך שתשקף את אישיותם ומשימותיהם יכולה להוות כלי לביטוי זהות ולהפחית חוויית תשישות רגשית בעבודה, שעלולה להוביל לשחיקה.

5 – גיוס עובד נוסף לארגון

במידה וכחלק מהשינוי במבנה הארגוני קיים צורך בגיוס אדם נוסף, יש לוודא כי לצוות או לגורם המגייס ברור מהו הצורך הארגוני המשמעותי ביותר ומהם סדרי העדיפויות ביחס לאותו תפקיד, ומכך לייצר כותרת והגדרת תפקיד, שתהיה ברורה למגייסים, למתמיינים, ואף לשאר חברי הארגון.

מה מכילה הגדרת תפקיד טובה?

• תחומי אחריות מרכזיים ומשימות מרכזיות
• מקומו של האדם במערכת ההיררכית – כפיפות ואחריות
• ממשקי עבודה מרכזיים (לא תמיד יופיע כבר בשלב הגיוס, אך חשוב לחשוב על הדברים כבר בשלב זה)

מתוך הגדרת התפקיד נגזרות דרישות מרכזיות מבעל התפקיד, שהן אלו שייבדקו בתהליך המיון. לאחר כתיבת הדרישות חשוב לייצר סדר עדיפויות ברור: מה חשוב יותר ומה פחות, על מה אפשר להתפשר ועל מה לא. חשוב לקיים חשיבה זאת מראש, לפני תהליך המיון ולהחזיק את הדברים בעת המפגש עם המועמדים.

דגשים נוספים

חשוב להקפיד על יצירת תפקידים בעלי משמעות – תפקידים שחלקיהם קשורים אחד לשני ומתגבשים לכדי פעולה אחת שלמה.

יש להיזהר מבנייה של "תפקידי קצוות" שמורכבים ממה שאחרים אינם רוצים לעשות – תפקיד כזה "מזמין" תחלופה.

6 – לאורך כל הדרך: החשיבות של סבלנות ושל תהליך משתף

חשוב להדגיש ששינוי במבנה הארגוני באשר הוא, יכול להיות בעל השפעה משמעותית על בעלי תפקידים רבים בארגון. גם אם את ההחלטות יקבלו מנהלי הארגון, ישנה חשיבות רבה בשילוב הצוות בתהליך. שילוב הצוות חשוב הן על מנת לוודא שישנה הלימה באופן בו רואים את המבנה הארגוני, תפקידם והשינוי המתקרב והן על מנת לאפשר הסתגלות מיטבית ולהגביר את רמת המוטיבציה לעצם קיומו. עובדים שעמדתם ותפיסתם נלקחת בחשבון יתגייסו וירגישו מחויבים יותר להצלחת תהליך השינוי ומטרותיו. המחקר בתחום מראה שניהול תהליך שינוי בארגון כתהליך משתף, המגייס את העובדים לחוש את הצורך בשינוי ולהיות שותפים לחזון המוביל אותו, הוא מהותי להצלחת השינוי.

לסיכום,

צריך להזכיר, שינוי אינו פשוט לרבים מאיתנו. המוכר נתפס לא פעם כפחות מאיים. בנוסף, השינוי הוא תהליך, ורבים יצטרכו זמן ותקשורת סביב התהליך כדיי שיוכלו להיפרד מהמציאות כפי שהתקיימה לפני השינוי ולהסתגל בהדרגה למציאות החדשה.

על מנת לאפשר שינוי יעיל ומטיב, כזה שיתמוך בארגון ובעשייתו, ובמקביל יאפשר לצוות תחושת התפתחות ומסוגלות, יש לבצע את התהליך בהדרגה וסבלנות, לייצר תמונת מצב משותפת ומדויקת ככל האפשר, ולגייס את בעלי התפקידים הרלוונטיים ליצירת תמונת מצב עתידית שתשרת את הארגון ומטרותיו, וכך גם את העובדים בו.