רק הגמישים שורדים (ומגייסים משאבים)

אוטוטו נגמרת שנה ואתם בטח עסוקים עכשיו בלכתוב לכל גורמי המימון שלכם דו"חות סיכום על 2020, השנה המקוללת. אם גם אתם עומדים בפני דף ריק ולא יודעים אפילו איך להתחיל, אני רוצה להציע לכם להשתמש בכלי מעניין שיעזור לכם לבחון את פעילות הארגון במהלך תקופת הקורונה. תוכלו להשתמש בידע שעיבדתם כדי לתקשר אותו לשותפים שלכם (למשל משרדי ממשלה וקובעי מדיניות), לתורמים, וגם לבעלי עניין שונים ובראשם קהל היעד שלכם.

אני מבטיחה לכם שאם תצליחו לתקשר בכנות את מה שעשיתם, להצביע על המקומות שבהם הצלחתם מאד לצד מקומות שבהם נכשלתם, יחד עם התובנות האסטרטגיות שגיבשתם – כל אלה יתקבלו בהערכה רבה בקרב כל התורמים והשותפים שלכם, יגדילו את הסיכויים שלכם לשמר אותם לאורך זמן וגם להגדיל את התמיכה שלהם בהמשך.

הכלי מאפשר למדוד ולהעריך את האופן שבו ארגונים הצליחו להסתגל למציאות המשתנה כתוצאה מהמשבר, ולהתאים את עצמם במגוון מישורים כדי לתת מענה מתאים לקהל היעד שלהם. המשמעות היא בנייה או פיתוח של יכולת חשובה, שאפשר לקרוא לה Evaluative Thinking (חשיבה מעריכה) שכדאי מאד שתתקיים בכל ארגון ובאופן קבוע. כאמור, יישום של פרקטיקה כזאת בארגון תסייע מאד לא רק לפיתוח וחיזוק הארגון, ותקשור שלה עם גורמים שונים בתוך ומחוץ לארגון יוכלו לסייע בפיתוח משאבים.

איך זה עובד?

בשלב ראשון – בחנו את פעילות הארגון

אפשר לבחון את הארגון כמכלול או פעילות של פרויקט ספציפי עליו מדווחים, על פי שישה מדדים לבחינת היכולת ההסתגלותית של הארגון. השאלה שאתם צריכים לשאול את עצמכם עבור כל מדד ומדד היא – האם הצלחנו לבצע שינוי כלומר, האם הצלחנו להיות אדפטיביים בתקופת המשבר או לא?

1. המשאב הכספי

מבקש לקבוע האם הארגון או הפרויקטים שהוא מפעיל הם גמישים מספיק מבחינה כלכלית. במילים אחרות – האם הארגון יכול להפנות משאבים קיימים כדי לתת מענה לצרכים דחופים שלא הוגדרו מראש? היכולת הזאת תלויה מאד בכמות ובאיכות של המקורות התקציביים של הארגון, כלומר האם יש קשר טוב ויציב עם גורמים מממנים שניתן לבקש מהם להסיט תקציבים קיימים לטובת צורך דחוף שהתעורר, האם יש מגוון של מקורות הכנסה לארגון (מממשלה, עסקים, קרנות, קהילה או מיזמים מניבי הכנסה), האם התמיכות הקיימות הן כלליות או פרויקטליות, האם הן חד-שנתיות או רב-שנתיות, האם יש התחייבויות למימון עתידי וכן האלה.

מעניין לראות שבעקבות המשבר יש גמישות בקרב קרנות ותורמים לתרום כסף לליבת הארגון ולא רק לפרויקטים צבועים. ככל שמקורות המימון של הארגון או הפרויקט מגוונים יותר, והקשר עם גורמי המימון טוב יותר – כך יהיה קל יותר לשכנע אותם להסיט כספים קיימים או מובטחים לטובת צרכים לא צפויים.

2. המשאב האנושי

עד כמה מיומן ומוכשר צוות הארגון על שלל הפונקציות שלו – עובדים בשכר, עובדים בפרויקט, מתנדבים וכן הלאה, וכן עד כמה משפיעה המנהיגות הארגונית של המנכ"ל/ית, הוועד המנהל, הצוות המוביל וכן הלאה. היכולת לשמור על קשר רציף וטוב עם ובין חברי הצוות, עם המוטבים וקהל היעד – בין אם זה באמצעות שיחות טלפון, מפגשי זום או פעילות ברשתות החברתיות – התגלתה כיכולת חשובה מאד.

ככל שיש תחושה טובה יותר בארגון בקרב הצוות הפועל בו, ותחושה שהארגון מובל בצורה אחראית (שמכירה בחומרת המצב אבל גם משדרת אופטימיות ועוצמה) – המשאב האנושי בארגון יוכל לפעול בצורה אדפטיבית וגמישה יותר לנוכח המצב.

3. המשאב החברתי

אילו מערכות יחסים וקשרים חוצי-ארגון קיימים בו? גם כאן הכוונה היא למשאב האנושי, אך בשונה מסעיף 2 הוא מתייחס לקשרים שיש לארגון עם ארגונים אחרים (מקבילים או מתחרים), ליכולת לשתף פעולה עם גורמי חוץ כמו אוכלוסיית היעד, בוגרים של התכנית וכן הלאה. שיתופי פעולה יכולים לבוא לידי ביטוי בשיתוף ידע חשוב, בהפעלה משותפת של תוכנית או באיגום של משאבים כמו רכש, שירותים מקצועיים חיצוניים ועוד (שהוא צו השעה בתקופה מורכבת זו). ככל שמערכות היחסים של הארגון מעודדות שיתופי פעולה חיצוניים, כך מערכות אלה יועילו לארגון לפעול בצורה יעילה ואדפטיבית יותר להשגת מטרותיו.

4. המשאב שווה-הכסף

כל המשאבים הקיימים שאינם כסף, שניתן להסיט אותם ולהשתמש בהם בשעת משבר. למשל: מערכות לניהול מידע מסוגים שונים, ידע מקצועי ייחודי, ניסיון קודם ייחודי וכן הלאה. אם הצלחתם להפעיל תוכנית מסוימת באמצעים דיגיטליים, תוכלו כעת להשתמש בניסיון הזה כדי להפעיל אותו על כלל התוכניות של הארגון. אם יש לכם מערכת מידע איכותית שהמוטבים שלכם מנוהלים בה, תוכלו להשתמש בה כדי ליצור קשר ישיר ולשאול אותם אילו צרכים חדשים יש להם. ככל שהארגון מצליח להשתמש בידע ובכלים שיש ברשותו בשעת שגרה ולעשות בהם שימוש בשעת משבר – כך תגדל היכולת שלו לתת מענה נדרש.

5. התוכניות והפרויקטים

היכולת להסיט את דרכי הפעולה הרגילות של תכניות קיימות, כדי לתת מענה לצרכים החדשים שנוצרו אצל קהל היעד. אצל הרבה מהארגונים הצרכים של קהל היעד השתנו, גדלו או נעלמו לחלוטין. האם הארגון הצליח להבין מה השתנה בצרכי המוטבים שלו ולפעול לתת מענה לכך? האם הצליח להתגבר על מכשולים קיימים ולנצל הזדמנויות חדשות שנוצרו? אם פתאום התגבש לו קהל יעד חדש שאתם יכולים לתת לו מענה, כדאי להיות ערוכים לכך. יכול להיות שהתוצאות הרגילות שאתם רגילים לראות מהפעילות שלכם לא תוכלנה להתממש השנה, אולי ההוצאות של הפרויקטים גדלו או הצטמצמו – כדאי להתאים את הציפיות שלכם ושל השותפים שלכם.

6. הלמידה הארגונית

ארגון חפץ חיים חייב להשקיע כל העת באיסוף של מידע חשוב והפיכתו לידע שימושי. זה יכול להתייחס למוטבים שלו, אנשי הקשר, תוצאות של הפעילות (הצלחות וכישלונות) שלו וכן הלאה. במצבי משבר קיצוניים כמו משבר הקורונה – האם הארגון יכול להסתכל על עצמו ולבדוק אם החזון והפעילות שלו עדיין רלוונטיים? האם האיומים שנוצרו טומנים בחובם הזדמנות חדשה כמו להגיע לקהל יעד אחר, לפעול דיגיטלית במקום פרונטלית, לפעול באזור גאוגרפי אחר, וכן הלאה? אם ארגון משתדל להיות ארגון לומד כחלק מהפעילות שלו, אז סביר להניח שהוא יוכל לאמץ חשיבה חדשנית מבלי להבהל ממנה. זה יאפשר תאפשר לו להעריך מחדש את מקומו בזירה ולבנות לעצמו אסטרטגיות חדשות לפעולה, מבלי להסיט את עצמו מהמשימה והחזון המרכזיים שלו.

בשלב בשני: תנו לעצמכם ציון

השלב הזה הוא עדיין רק עבור עצמכם ולכן אתם יכולים להיות כנים לגמרי. תנו לעצמכם ציון מ 1 (הארגון לא יכול לבצע שינוי) עד 5 (יכולת הסתגלותית משמעותית). כדאי להציג את הכל בטבלה ולתת לעצמכם ציון ממוצע, הנה כך:

אני בטוחה שיש לכם בראש עוד מדדים שאינם מופיעים במאמר, שניתן לבחון על פיהם את היכולת האדפטיבית של ארגון למצב הנוכחי. למשל הפעילות התקשורתית של הארגון: האם הארגון הצליח או לא הצליח לפעול בצורה יעילה כדי לתקשר עם קהל היעד שלו, והאם הצליח להבין במדויק מה נדרש להם בעת הזו? סביר להניח שתוכלו למצוא עוד מדדים כאלה, שיעזרו לכם לבחון את עצמכם ולתקשר זאת החוצה.

בשלב השלישי: כתבו חיובי!

אם הצלחתם לבצע שינויים ולהיות אדפטיביים (במידה כזו או אחרת) – OWN IT!

עיבוד של התוצאות יתן לכם נרטיב מעניין להציג לשותפים, לתורמים ולמוטבים שלכם בסיכום השנתי שאתם מוציאים (השבח לאל שהיא תכף מסתיימת, 2020!) או בניוזלטר הארגוני המסכם שלכם.

חשוב שתתקשרו את מה שעשיתם ואת החוזקות שלכם: ספרו על האדפטיביות שגיליתם במהלך המשבר, כיצד תקשרתם עם קהל היעד שלכם, אילו שינויים קרו בצרכים שלו וכיצד פעלתם, כיצד הצלחתם לתת לו מענה מתאים, כיצד התמודדתם כארגון ברמה האנושית (זה הזמן לפרגן ליוזמה ולתושייה שגילה הצוות!) ומה אתם מתכננים קדימה לחושים הקרובים או לשנה הבאה.

גם אם הציונים שנתתם לעצמכם הם נמוכים – אל תתייאשו! אפשר להשתמש בהם כדי לגבש תובנות על השינויים שאתם צריכים לבצע כדי להשתפר. למשל – לא הצלחנו לעמוד בקשר מתאים עם המוטבים שלנו, כיוון שכל הפעילות שלנו מתקיימת תמיד בשטח ואילו בזום לא הצלחנו לתקשר בצורה המיטבית. תובנה כזו מחייבת אתכם לגבש אסטרטגיה חדשה להמשך הפעילות שלכם. למשל: להשקיע בבניית מודלים מקוונים חדשים להמשך תקשורת עם המוטבים, או להגדיל את כמות המתנדבים שיגיעו פרטנית לכל אחד ממקבלי השירות שלכם. תובנה כזאת יכולה להיות פרויקט מעניין שאפשר לבקש עבורו כסף מתורמים ושותפים קיימים ואפילו מחדשים. עוד דוגמה? ישנם ארגונים שהצליחו לגייס מספר גדול של מתנדבים, למרות שהם לא ארגון שנעזר במתנדבים ולא פועל אסטרטגית באמצעותם. זו הזדמנות מעניינת שכדאי למנף: כיוון שעוד אנשים מתגייסים לטובת הארגון וכך גדל בסיס התמיכה שלו (גיבוש של קהילה), אפשר יהיה לפנות לתורם או שותף ולבקש ממנו סיוע במימון שכרו של איש צוות חדש, שינהל בצורה מקצועית את תחום התנדבות בארגון.

תוכלו להשתמש בידע שאספתם לגיבוש החלטות מושכלות לטווח הארוך, במקרים שבהם נדרש שינוי משמעותי יותר בדרכי הפעולה או בחזון של הארגון. זה יאפשר לכם להתוות מדיניות ארוכת טווח, לשמור את השותפים והתורמים הקיימים שלכם כי הם ייווכחו לדעת שאתם ארגון חזק ויציב, וגם לגייס אליכם חדשים. אבל לא פחות חשוב – זה ייתן תחושה לצוות ולמוטבים שלכם שיש כאן ארגון חזק עם מנהיגות אמיתית, שיודע מה הוא עושה ולכן שווה ללכת אחריו או איתו.

מבוסס על כלי שפותח על ידי ג'ני כהן ובתיה קאלוש עבור קרן SVF Social Venture Fund ומתבסס על עבודה שבוצעה ב"שתיל" ו"עמותת סיכוי". את הכלי עצמו ניתן למצוא כאן. לקריאת הרחבה ניתן לקרוא כאן מאמר וגם בבלוג ב-JFN (Jewish Funders Network) ו/או AEA (American Evaluation Association),