מודל ארבעת המרחבים להתמודדות עם קונפליקט על בסיס לאומי

צילום:דני שטרנפלד Dani Sternfeld

מסע בזמן. מאי 2021, הקונפליקט בין יהודים לערבים עולה לפני השטח. אירועי אלימות קשים על רקע לאומי, בעיקר בערים המעורבות. החברה הישראלית סוערת וגועשת. חברי צוות יהודים וערבים, שעבדו יחד חודשים ושנים למען מטרה משותפת מרגישים פתאום חוסר ביטחון, בלבול, ותחושת זרות אלה לאלה.

לצד הארגונים המתמודדים עם משבר אמון, תחושת פירוק וחוסר יכולת לקיים דיאלוג אפקטיבי, ישנם גם כאלה שנשארים יציבים יחסית, ומלוכדים סביב המטרה הארגונית. בעקבות כך עולה השאלה, מה היה באותם ארגונים שסייע להם להתמודד עם הקונפליקט ולנווט את הספינה הארגונית בזמן של מתח לאומי כה גדול?

מה למדנו משיחות עם ארגונים בעקבות אירועי מאי 2021?

כדי לבחון איך השפיעו אירועי מאי 2021 על ארגוני חברה אזרחית, נפגשנו עם מספר ארגונים משותפים, בהם עובדים יחד יהודים וערבים. שוחחנו עם מנהלות, מנהלים וחברי צוות ובחנו את מצב הארגון בהתייחס לארבעה מרחבים: מרחב אישי, בין-אישי, המרחב הארגוני והמרחב הציבורי.

המרחב האישי – ברמת הפרט, בארגונים אשר הושפעו רבות מהמשבר, הביעו העובדים רגשות עוצמתיים של סבל וכאב. הם העלו תחושות של זרות בתוך הארגון, סולידריות מדומה, ולעיתים גם פחד, ייאוש ובדידות. כל אלה הובילו לתגובות של התרחקות מעמיתים לעבודה ומהארגון בכלל.

המרחב הבין-אישי – באותם ארגונים שהושפעו קשה מהמאורעות שעל סדר היום ראינו שקיימת זהירות רבה בין חברות וחברי צוות הערבים והיהודים. הם תיארו סיטואציות בהן תגובות אמוציונליות הובילו לשיח תוקפני ושיפוטי. הם דיברו על תחושות של חוסר אמון, כעס ורצון לתפוס מרחק. רגשות אלו פגעו בממשקי העבודה ובעבודה השוטפת. חלק מהמשימות נדחו או לא בוצעו.

בקרב ארגונים שהצליחו להתמודד בצורה טובה עם האירועים, זיהינו דרכי פעולה של ארגון המסוגל להכיל דעות מגוונות, ושהעובדים מצליחים לראות בעמיתיהם לעבודה דמויות רב גוניות.

המרחב הארגוני – ברמה הארגונית בקרב ארגונים שהושפעו מהמשבר זיהינו ממשקים שלא עובדים, חוסר פניות לעבודה והימנעות ודחיה של דיונים צוותיים. תופעה אחרת הייתה שיח ש"הלך לקצוות" מצד אחד דיונים מאוד אמוציונליים ומצד שני דיונים מאוד משימתיים ללא רגש כלל.

המרחב הציבורי – ברמה הציבורית בלט הקושי להסכים על מסרים שרוצים לצאת איתם החוצה ואפילו פנימה בתוך הארגון היה קושי לצאת עם מסרים מגובשים. עוד זיהינו פער גדול בין המסר החוצה להתנהלות פנימה. ארגונים יוצאים עם מסר חד החוצה של אידיליה ביחסים, כאשר בפועל המצב בארגון שונה לגמרי. הפערים הללו יצרו תסכול גבוה ופגעו בתחושת ההזדהות עם הארגון.

בעיה נוספת הייתה כשהארגון יצא עם מסרים מאוד עמומים, ללא אמירה מנהיגותית. גם במקרה כזה העובדים הרגישו שההזדהות הערכית שלהם עם הארגון נפגעת.

הפתרונות שראינו בקרב ארגונים שהתמודדו בצורה טובה עם המשבר היו לתת מקום לשוני. הם הצליחו לצאת עם מסרים שעשויים להיתפס כמנוגדים אבל כאשר הובאו בשם אומרם וקיבלו את המסגור הנכון לא נוצרה סתירה. לעומת זאת, כאשר מגוון הקולות בארגון לא נלקחים בחשבון עולים תחושת זיוף ותסכול פנימי.

תובנות אלה אפשרו לנו לפתח בשתיל את מודל ארבעת המרחבים – בהובלת היועצות הארגוניות מאיה לייטון ותמר אמיר.

מודל ארבעת המרחבים להתמודדות עם קונפליקט

מודל ארבעת המרחבים להתמודדות עם קונפליקט בארגונים משותפים פותח בעקבות האירועים האלימים של מאי 2021. המודל התבסס על ראיונות שנעשו עם מנהלות, מנהלים וחברי צוות בארגונים בהם עובדים יחד יהודים וערבים. כמו כן משלב המודל תאוריות מתחום המנהיגות השתתפותית המכירות ביכולת של קבוצות חכמות להתבונן על יחסי הכוח ולנוע יחד למען מטרה משותפת.

מטרות המודל:

1. לטפל באי נחת שיש בסביבות עבודה שיש בה קונפליקט
2. לבסס תחושה וחוויה ארגונית של חוסן בשגרה ובמשבר כלפי התמודדות עם נושא הקונפליקט היהודי ערבי
3. מתן כלים לארגון כמערכת להתמודד עם קונפליקטים

המודל מתייחס לארבע רמות ארגוניות – רמה אישית פרטנית, רמה בינאישית, רמה ארגונית ורמה ציבורית. המודל מסייע להצביע על המתחים הקיימים בכל אחת מהרמות ומעלה אפשרויות להתמודדות.

ארגונים שיעבדו על ארבעת הרבדים בשגרה ויבססו מבנים ארגוניים להתמודדות בכל אחת מהרמות סביר שיצלחו טוב יותר את המשבר הבא.

המרחב האישי: יצירת מודעות וחיבור אישי לסוגיה

ברמה האישית המתח המרכזי שזיהינו נגע לפער בין תגובות אוטומטיות לתגובות מודעות. סימנו את האתגר המרכזי במרחב הזה ביצירת מודעות וחיבור אישי לסוגיה.

האתגר הארגוני הוא לסייע לכל אחד ואחת מהעובדים להתבטא באופן מודע על הנושא ובשלב מקדים, לגבש דעה אישית בנוגע לסוגיה שבבסיס הקונפליקט הקיים בארגון.

חשוב לסייע לעובדים להיות מודעים לתגובות שלהם – האם הן אוטומטיות או נעשות מבחירה מודעת? כל אחד יכול ללמוד על עצמו, איך אני מגיב לקונפליקט? איזה רגשות עולים בי? האם אני משתבללת או הופכת לקיפוד? האם אני נלחם או בורח? האם אני מוכנה להתגמש? מה הגבולות שלי? וגם כמה אני יודע על הסוגיה שבבסיס הקונפליקט? שורשיו? מה קראתי על הנושא ומה עמדתי לגביו?

דרכי פעולה להתמודדות עם האתגר:

• זמן לעיבוד רגשי, אישי וצוותי בליווי אנשי מקצוע, יועצים ארגוניים.
• שיחות אישיות עם העובדות והעובדים על מנת לעזור לעלות מודעות ולהתחבר לסוגיה.
• מתן ידע באמצעות סיורים צוותיים, מפגש עם אנשים בשטח או מומחי תוכן רלוונטיים.

המרחב הבינאישי: בין התבצרות לפתיחות

המתח העיקר שזיהינו הוא בין התבצרות לפתיחות. האתגר הארגוני הוא לגבש יחסי עבודה טובים ואפקטיביים בין אנשים שלעיתים לא מסכימים פוליטית ולאפשר להם להסתכל זה על זה באופן רב ממדי. חשוב לזכור שלא פעם קיים פער גדול בנוגע לידע לגבי "האחר" – פער לגבי ההיסטוריה, התרבות, קודים התנהגותיים ואפילו רמות שונות של חשיפה לכלי תקשורת שונים בארץ ובחו"ל.

דרכי פעולה להתמודדות עם האתגר:

• ביסוס קשרים אישיים טובים בין העובדים – צרו הזדמנויות לעבודה משותפת, עבודה בצוותים משותפים על פרויקטים ארגוניים. הקדישו זמן להכרות בכל מפגש צוותי או ישיבת צוות. העמית שלכם לעבודה הוא לא רק נציג של קבוצה שיש לה זהות לאומית אלה אדם רב ממדי. רבים מהערכים שלכם משותפים ולכן חשוב לאסוף חוויות משותפות והקדיש זמן להכרות אמיתית מעבר לעבודה השוטפת.
• שיחה בינאישית מובנית המבוססת על עקרונות הקשבה פעילה. לעיתים יש צורך במעורבות של יועצת חיצונית.
  ביסוס אמון – עבדו על המטרה המשותפת של הארגון. הסתכלו רחוק וחזוני. הזכירו פעולות שהצליחו לכם בעבר מה היה שם? שימרו על שקיפות בתהליכי קבלת החלטות, ואל תהיו עמומים.
• חיים עם הקונפליקט, עם המורכבות – ההבנה הלא פשוטה היא שהארגון שלי לא יכול לפתור קונפליקטים בינלאומיים או מגדריים, הסוגיות המורכבות הללו לא נעלמות אך אפשר ללמוד לחיות איתן ללא רגשות אשם. אחת הדרכים היא לתקף הסכמות שכן קיימות.

המרחב הארגוני: חשדנות מול אמון

המתח המרכזי הוא חשדנות מול אמון. האתגר הארגוני הוא לייצר הסכמות, נורמות עבודה ותחושת מוגנות. חשוב לפזר עמימות ולייצר מרחב בטוח לדעות הפוליטיות השונות בארגון. לא להשתיק אבל לעבוד עם גבולות ברורים ומסגרת ברורה לשיח: מתי מדברים על מה, עם מי ואיך.

דרכי פעולה להתמודדות עם האתגר:

• לגבש עמדה ניהולית מוצהרת מול העובדים ולהחזיק אותה בעת הצורך – מה העמדה שלנו כמנהלים, מה גבולות השיח בארגון לדעתנו.
• להקים ועדת היגוי מכל חלקי הארגון שיכולה לתכנן תהליך צוותי לבניית מסמך הסכמות ונורמות עבודה ושיח בעין הסערה בשעת קונפליקט חריף: יצירת הסכמות על אופני ההתמודדות וערכים מרכזיים ומשותפים, תמונת עבודה מיטבית של הארגון, מה הוא חוסן? מה הוא חוסן עבורי, מה ירגיש כחוסן ארגוני.

איך?

גיבוש עקרונות להתנהלות; הסכמות ונורמות להתאמה של המרחב הארגוני לעקרונות; הקמת מנגנוני עבודה ארגוניים לעיסוק שוטף; "צוות נורמות".

סדנאות צוותיות – לפחות שתיים

כלים השתתפותיים – לעבודה פנים ארגונית ולעבודה עם הקהילה – מתבוננים על האתגר ביחד, ממקום שיוויוני, ממקום משותף למצוא מטרה משותפת.

המרחב הציבורי ריבוי קולות לקול אחד

המתח המרכזי ברמה הציבורית הוא בין ריבוי קולות לקול אחד.

המשימה: להסכים על מסרים, תהליך הסכמה על המסרים, מסרים אחידים המבוססים על החלטות ליבתיות של הארגון.

ריבוי קולות. לנצל את הפלטפורמות של הארגון כדי לתת ביטוי לריבוי קולות, תוך הדגשת העובדה שהדובר מביא את הדברים בשמו ולאו דווקא מייצג את עמדת הארגון.

שני עקרונות עבודה

עקרון ראשון: עבודת ארגונים משותפים בחירום לא דומה לעבודה בשגרה

הקולות שאפשר לשמוע ולהשמיע בזמן שגרה כשאין חירום בחוץ הם קולות הרבה יותר מגוונים. אנשים פחות דרוכים פחות מוסחים ויותר סבלניים. ולכן, אם הארגון לא מורגל בשיח בינאישי פתוח זמן חירום הוא לא הרגע להתחיל את השיח הזה. במקרה כזה, נציע הסכמות משותפות לגבולות השיח שיאפשרו תחושה של מוגנות וביטחון. בהמשך כשיחלוף זעם, נוכל להקדיש זמן לשיח אישי ובינאישי פתוח מלמד ומאפשר.

העיקרון השני – הקמת צוות ניהולי המוביל את האתגר והמענה לו בארגון

ממליצות מאוד שיוקם צוות לחשוב על האתגר של הארגון בנקודות הזמן השונות, ולבחור יחד מה יכול לסייע. העקרון חשוב משני טעמים, הראשון שמנהל או מנהלת הארגון לא ייקחו אחריות בלעדית על חווית העבודה הטובה בארגון. זו אחריות משותפת וכדאי שיהיה צוות שמוביל את הנושא. השני, צוות ניהולי יאפשר סיכויים טובים יותר להטמעה של הסכמות או תהליכים שרוצים שיקרו בארגון. כשיש צוות שמוביל הסיכוי לפזר את הבשירה ברחבי הארגון גדלה וכך לתת לארגון כולו חוויה של החזקה.

אל תהיו לבד עם זה, האתגר גדול, המשימה הארגונית חשובה ואתם הנכס הכי משמעותי כדי להשיג אותה.